学习地图与培训管理

学习地图与培训管理流程体系

——基于能力素质模型构建企业学习地图

（听课笔记加其他资料整理）

1.培训的影响力与学习地图的战略价值

先问学员所在企业是否有TM（Training Management）、HRD（Human Resource Development）部门？有否有内部培训师（最新的时髦说法：促动师、催化师）？

以一组专业词汇回顾培训的发展历程及趋势——

●自己看着学Learn by Observation

●学徒制Apprenticeship

●课堂培训Classroom Training（不如学徒制的效果好，孔子的“游学制”值得借鉴）

●人力资源发展HR Development（不仅教会知识，视人为资本的一种形式）

●绩效改进Performance Improvement

●学习型组织Learning Organization

●知识管理Konwledge Management（人员分散并且工作忙的情况下，分发精心编制的小册子——培训教材，也是一种好方式，通过e-learning更好）

●行动学习Action Learning（不仅是知识传输，更是改变行

为，三个步骤：找出问题，最好专门立项；分组学习；汇报与分享）企业为什么要培训？要知道如何跟老板说明培训的意义。从平衡计分卡（90%的世界500强企业引入了四指标考察）中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。

讲到其中的客户忠诚度的时候特别提到客户转化快，需要重视流程再造，要求员工不断学习。

下面展示的是“培训影响力模型”，培训的影响力包含四个圈，从里到外依次为知识引入、解决问题（提到一个关于培训的顺口溜——培训的时候激动，培训结束想想感动，回去之后不动）、体系建立（IBM公司的“一个公司，一套语言”）和企业文化。这是一个循序渐进的过程，任何企业的发展，都必须经历这四个圈，谁也摆脱不了。

宝洁公司（宝洁大学）的知识管理体系值得借鉴。除了法律部，宝洁公司的各大部门都招聘应届毕业生，宝洁公司有内部强大的培训体系，很少外请培训师，运营中的好的做法自己内部总结、沉淀，交由内部培训师宣讲。要做到这点不容易，很多企业的负责人不愿意，忙得难以有共享知识的意识和意愿。宝洁如何做到？通过考核机制，

绩效考核中包含对组织贡献的项目，对这种项目的考核很少见，IBM 都没有。

培训为什么效果不佳？

统计培训之后行为转化效果

没有成功运用所学的原因

培训价值链深度解析

2.基于能力模型的学习地图搭建 （1）基于能力的培训体系

培训体系是有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企

业实现战略目标的运行机制和管理系统。一般来说包括课程体系、讲师体系、流程管理体系，其中课程体系最关键，通过TTT培训可以培训企业的内部讲师，通过他们建立企业自己的课程体系（讲师可以流动，但是其留下的课程内容可以持续再利用）。对于内部讲师而言，自己上过5次TTT培训也可能还是对讲好课没有把握，但是参与过课程开发之后就更有信心讲好——讲好课的关键在于对内容的掌控而不是纯粹的技巧。众行公司挖过来的原宝洁公司的内部培训部，在宝洁内部讲课排名很靠前、广受欢迎，但到众行公司授课之后却排名靠后（讲课技巧欠缺，不会讲故事、组织游戏），其当初在宝洁讲课受欢迎的主要原因就在于内容贴合实际需要。

培训体系最好通过电子化手段进行管理。摩托罗拉公司数万人参加培训、8人管理，美的数万人参加培训、6人管理，宝洁公司也是数万人参加培训、4人管理。如果缺乏有效的管理手段，50人负责培训管理也未必够用。

（2）学习地图及其作用

学习地图是指企业基于能力模型而设计的全员学习规划蓝图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。它涵盖了课程体系和培训流程管理体系，是企业培训体系的最核心内容。

学习地图样本（正如同建房子应该先看设计图、不能空口拉投资商，培训管理者也应该给高层管理者看培训体系的施工图——学习地图，争取公司对培训的投入）：

从以上学习地图样本可见，培训体系包括：按照新员工、管理培训生（基层管理者）、中层管理者、高层管理者等管理发展路径的课程体系；按照岗位设计的课程体系（培训形式包括专题培训和开放课程——由于管理岗位晋升的数量相对有限，专业晋升机会提供的发展空间更丰富，如果结合一些奖励措施的话员工的积极性应该有保证）；内部的专业认证。

3、学习地图设计流程及各阶段的成果（五个阶段，含能力素质模型及其作用）

案例2：某银行对公业务岗位的能力需求：有酒量；有政府背景。这一岗位的成才时间通常要3年，胜任不容易，成才率约为10%，其余不合适的人大都转岗（例如去做柜台人员等）。银行已经越来越重视培训，通过培训提高能力。

又如做销售，内向型进入状态慢，但是更容易获得信任、给回扣时客户更敢要，有其优劣，关键是加强培养、让其尽快进入状态。