现场管理能力

训练体系少了OJT会是什么样子
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态度、知识、技巧区分表：
(O.J.T.)检查表 态度一是指观念或行为特质。
知识一是指认知部份。 技巧—是指如何做得又快又好又安全。
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启发部属能力的OJT步骤
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望 四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目
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3、鱼骨图方法的实例演练。
根据提供资料，分小组进行实例演练。
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工作方法JM
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工作方法的应用
第1阶段-----工作分解 第2阶段-----就每一细节作自问检讨 第3阶段-----展开新方法 第4阶段-----实施新方法
特性
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第三步：找出大原因形成之小原因。
找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。
特性
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第四步：逐步过滤，圈出主要原因。
逐步过滤，圈出主要原因。
特性
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第四步注意要诀：
1、经常反复地进行假设和数据之间的联系； 2、尽可能简化分析； 3、仔细分析之前，估算数量级； 4、使用80/20及简便的思维方法； 5、从专家那里得到数据；
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问题?
没有想不到的方法,只有看不见的问题 问题发生在经验之外,方法存在于彼此之间
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百度文库
企业问题的产生过程。
应有状态
问题
现有状态
（应有状态包括：计划、指示、标准、法规等。）
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你工作单位有什么问题吗？
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第1阶段-----工作分解
完全按照现行的工作方法，将工作的全 部细节记录下来。 ----搬运作业 ----机器作业 ----手工作业 ----均应列为细节
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第2阶段---就每一细节作自问检讨
(1)自问下列事项 为什么需要这样做？ 它做的目的是什么？ 在什么地方进行最好？ 应该在什么时候做？ 什么人最适合去做？ 要用什么方法做最好？
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督导人员必备的五个条件
工作的知识:每一个人在特定职务上必须具备的知识 职责的知识:督导人员必须熟练有关责任与权限的事项 改善的技巧:对于细部的工作内容,加以研究分析,简化, 决定其有利的顺序,并于以重新组合的技巧 领导的技巧:改进人与人间的关系,使作业员乐于同心协 力的技巧 教导的技巧:使工作同仁经由训练获得优良工作的技巧, 减少浪费,重工,不良品,减少意外事故, 减少器具损害.
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A、绘制法如下：
顺序①：向全体出席人员明确说出主题； 顺序②：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端； 顺序③：就其原因大致分类后，即填写大骨； 顺序④：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨 填入（尽量表达彼此因果关系）； 顺序⑤：完成后，还须查看重要原因有无遗忘； 顺序⑥：排列原因的顺序（依经验决定）
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第2阶段-----就每一细节作自问检讨
(2)下列事项亦应一并自问检讨 材料 机器 设备 工具 设计 配置 动作，整理整顿
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第3阶段---展开新方法
删除不必要的细节 尽量将细节加以合并 重组改善细节的顺序 简化必要的细节 为使工作更安全并且更不吃力 -将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。 -尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。 -要有效利用双手 -尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。 借助他人的意见。 将新方法之细节记录下来。
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2、鱼骨图的七步成诗法。
第一步：先确定要探讨的特性。 第二步：找出大方向的原因。 第三步：找出大原因形成之小原因。 第四步：逐步过滤，圈出主要原因。 第五步：对主要原因进行关键分析。 第六步：综合结果，制订改善措施计划。 第七步：把解决方案制度化。
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柏拉图
柏拉图乃是把项目别分层的资 料，依照大小须序，书出长 图形表示，再将累计曲线连 结起来的统计图谓之。
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鱼骨图(特性要因图)
乃是将项目别分成为问题的不 良率、效率等特性与带来影 响的材料，作业方法等原因 之联系，整理总结而书出的 图表谓之
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第四步80/20原则：
我们应该将我们的精力放在几个最需要 改进的地方，而不是全面开花。因为 80%的问题是由20%的原因造成的。因 此，如果我们能够去处20%的原因，我 们就能得到80%的改进。
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第五步：对主要原因进行关键分析。
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第4阶段----实施新方法
使上司了解新方法 使属下了解新方法 照会主管安全、品质、生产量，以及成本 等部门，征得其同意。 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认
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工作关系JR
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鱼骨图七步成诗法。
1、什么是鱼骨图？ 2、鱼骨图七步成诗法。 3、鱼骨图方法的实例演练。
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1、什么是鱼骨图？
鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造 成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之， 也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系， 因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。 某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解 法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出 这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以 鱼骨图又称石川图。
依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即 可转化为具体措施：
主要原因
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第六步：综合结果，制订改善措施计划。
措施 具体行 动 预期效 果 资源成 本估算 实施时间 负责人 表
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第七步：把解决方案制度化。
光懂得解决问题还不够，野草假如未能连 根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消 除问题之原因，并将解决问题的方法制度 化，在日常的工作中加以控制，才能预防 问题的发生。
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慎思决定
切忌过早以偏概全的判断 整理事实,要找出是否有遗漏或矛盾的事实 考虑事实互相的关系,要找出事实之间正确的 因果关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针,与公司的规定和方针有 无抵触 是否符合目的,对人、事、时、地、物,的影响
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督导人员的责任
现场:

平时




生产进度 品质管控 成本管理 安全措施 机具保养 人员培训




贯彻企业文化 落实企业目标 提升个人工作效率 提升员工责任感 提升员工的自我尊重 提升产品质量 提升产品产能
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工作关系四阶段改善人际关系的基本要诀
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督导人员有关工作关系的问题
新机器安装在工作场所会附有安装操作说明书，特别 复杂的机器，会有专家负责说明，但督导人员下面， 常有新进来的部属，对於他们并没有附有任何说明书， 更何况他们不是机器，要比工作场所中的任何一件机 器复杂得太多。 督导人员必须认识只有透过部属的合作才能完成自己 的职务。 为了争取部属的合作，有效督导部属，就必须培养这 方面的技能。 良好的督导乃是使部属能按照督导人员所希望的时间 和方法，心甘情愿地去做督导人员希望他去做的事。
采取措施
是否应该由自己做 是否需要别人的帮助 是否要向上级报告 注意实施措施的时机 不要推诿责任
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确认结果
何时确认 要确认多少次 生产量、态度、以及相互关系是否变好 所采措施对生产是否有贡献 目的是否达成
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发现工作岗位的问题点，其要领为：
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TWI-JI 工作教导
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TWI-JI 工作教导四阶段
部属学前准备 说明作业内容 做给部属看 部属试着作 (观察学习成果)
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训练三大体系
Off—JT
Self Development
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 OFF—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
工作关系-问题处理的四阶段法
掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果
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掌握事实
应与有关人员交谈,了解其说法与心情 调查问题发生前的事实,并记录 应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈 能获得正确的判断 涉及的规则和惯例,规则是应遵守的书面 性的准据,惯例是累积前例,依实际需求 判定
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第一步：先确定要探讨的特性。
先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条 线，箭头对准特性代表造成特性之原因。
特性
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第二步：找出大方向的原因。
找出大方向原因，大方向的原因通常是4M： 材料(Material) 、机器(Machine)、人(Man)、方 法(Method)。
有否将麻烦带给后面工程或顾客的事？ 有否觉得棘手的作业（不好做）？工作中 有否发生过不由得捏把冷汗的事？ 有没有做失败的或重新做的等工作浪费？ 以上所举列的毛病都是发掘主题的重点。
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处理问题的必要性
问题就是督导人员必须采取某些措施的事——这种事 若任其存在而不加以处理，必定会对生产有某种不良 影响。 工作场所常常有许多必要的变更，意想不到的障碍， 或者不如人意的挫折会导致问题的发生。 每一位督导人员必须具备了解人性,熟思情势,如与部 下共同工作的技能. 这种[人与人的关系]不管是处理品质问题,安全问题, 或者其他任何一种督导人员应负的责任时都会存在. 这种关系是很重要的,它会影响督导人员的工作.
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B、注意事项：
①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出 外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制 终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可 能原因）。 ②内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此， 不同的绘制人员必定会造成不同的原因。 ③尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可 能原因）上，要画个红圈记号。 ④所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题 重点。
内容 问题
人的问题 机器的问题
内容
①②③ ①②③
摘要
物料供应的问题 ①②③ 工作方法的问题 ①②③
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分门别类法
分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几 个项目，使能易於剖析者谓之。 通常分类为:5M1E(人,机,料,法,环) Man（人） Machine(机械) Method(方法) Material(物料) Management(管理) 再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。
现场主管管理能力提升
主管培训(TWI)
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TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor JM=工作方法Job Method JR=工作关系Job Relation JI=工作教导Job Instruction JS=工作安全Job Safe 5S=五常管理法
1.工作情形应告知 事先决定希望 对方应如何做 指导对方使其能做得更好 2.表现优者赞赏之 随时注意既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要打铁趋热 3.切身变更先通知 如果可能应将理由告诉他 4.发挥其能励其志 发掘其潜在的能力 不要阻碍其发展的途经
以独立性的个人善待部属
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