小议企业集团预算管理的功能与模式

小议企业集团预算管理的功能与模式
预算管理的基本思想就是在市场经济条件下充分发挥计划和市场二者的优势，使二者有机融合。

随着知识经济时代的到来，企业集团自身环境更加具有不确定性，经营活动日趋复杂化，这就要求作为一个整体的企业集团，在总体战略目标的指导下，通过强调预测、决策、执行、控制等职能的，加强集团预算管理。

本文就企业集团预算管理的功能以及管理模式谈一点粗浅认识。

标签：企业集团预算管理模式
预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，它是对所有可能发生的交易进行总体的预测。

预算管理是企业集团内部控制的重要手段之一，有效降低代理成本，协调各个子公司及其职能部门的工作。

根据战略规划型、财务控制型和战略控制型等三种不同的母公司管理风格可以推导出紧控制型、松控制型预算、折中型这三种适用的预算管理模式。

一、企业集团预算管理的功能
1、预算控制是企业集团内部控制的重要手段之一
现代企业的内部控制主要可分为会计控制和管理控制；管理控制又包括几种不同的业务控制，如组织控制、经营控制、财务控制、内部审计、人力资源控制等。

预算管理是财务控制的一个重要方面。

企业集团是一个多层次的组织结构，随着企业规模的不断扩大，必然增加管理幅度和管理活动的复杂性，管理者很难对各个子公司进行直接控制，再加上集团母公司和各个子公司的目标可能存在一定的差异，这就需要通过对预算目标的制定，为集团内部控制提供了标准；通过预算的编制、审定、下达，使企业目标管理落实到实处；通过预算的执行以及对预算差异的控制，使集团内部控制更加具体化和科学化。

2、预算管理可以有效降低代理成本
O’Donnell（2000）指出由于发生代理问题，导致子公司的决策不同于母公司的需求主要有两个原因：一是目标不一致的问题存在与母子公司间，另一个是子公司的自利行为。

由于企业集团以产权关系为纽带，成员企业众多，因此集团内部存在多重代理关系：集团公司－子公司经理－孙公司经理···，不同层次会有着不同的目标；再加上由于集团母公司的目标是最根本目标，要求各个子公司的目标从属于母公司目标，因而必然会牺牲部分子公司的利益来确保集团母公司的利益，从而可能会出现子公司的自利行为，这就很容易发生委托代理问题，产生代理成本，对于这些子公司的管理难度就会相应的加大。

通过编制企业集团预算，将总目标分解成各个子公司及其部门、甚至各个员工的具体目标，通过对各子公司及其部门或各个员工预算的执行结果的分析，对预算差异进行控制，这样既有效的降低了代理成本，又使企业集团的总目标的实现有了良好的保障。

3、预算管理可以协调各个子公司及其职能部门的工作
對企业集团，特别是囊括产品链上下游的企业集团来说，在集团内部的各个子公司、子公司各个职能部门间会存在经济活动。

这样就存在着局部与整体的关系。

从系统论的观点看，局部最优的计划，对全局来说不一定是最好的。

为了使各个子公司、各职能部门朝着企业集团总目标努力，它们的经济活动必须密切配合、相互协调，统筹兼顾，全面安排。

企业集团的预算管理就是从全局角度考虑，对各子公司、子公司各职能部门的经济活动进行统筹安排，协调了他们之间的经济活动。

二、企业集团预算控制的模式
Michael Goold等区分了三种母公司管理风格(模式)，即：战略规划型、财务控制型和战略控制型。

战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成（集权）；财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况（分权）；战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的建议进行核准和评价的权利（集权和分权相结合）。

针对这三种模式，可以将企业集团的预算管理模式也分为三类：即紧控制型预算管理模式，松控制型预算管理模式，折中型预算管理模式。

（1）紧控制型预算管理模式
预算紧控制是预算管理的传统模式。

从上而下，由集团母公司直接制定预算，各个子公司很少能参与到预算的编制过程中，只是预算执行的主体。

预算控制方法具有综合性，类似于单一企业中的全面预算。

它既有分别以成本为中心的和以中心为起点的经营预算控制，也有以投融资为中心的资本预算控制，还有以现金流量为中心的现金预算控制，再加上将预算目标层层分解并落实到岗位或个人的责任主体为中心的预算控制。

这几项预算共同实施预算紧控制。

安东尼认为，预算紧控制要求高层领导要更多的参与到业务部门的日常经营活动中，管理者的业绩也主要根据报告期内完成预算目标的程度来评估。

如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。

在这种模式下，整个集团能够有较高的管理效率，增强协调协调能力，保证集团战略目标的贯彻。

同时这也存在一定的缺陷，通常子公司管理者拥有一些母公司无法得到的重要信息，将他们排除在预算编制外，可能导致预算的可行性和合理性大打折扣，母公司过分关注预算还可能会导致子公司管理者为了达到预算目标而操纵实际业绩数据的不良后果。

这种模式主要适合于规模较大的集中化经营的产业集团，如汽车集团。

（2）松控制型预算管理模式
在这一模式下，预算由是自下而上，预算由子公司的编制，然后汇总提供给集团母公司，经集团母公司批准下达实施。

集团母公司主要是协调和最终审批预算，预算的总目标由母公司确定，这也是子公司编制预算的依据。

集团母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本，即集团母公司作为投资公司，在
总资本分配上依据各个子公司的资本预算来确定其资本投资比例。

集团母公司还负责对子公司的预算考核和经营业绩评估。

在预算松控制模式下，主要是运用以投融资为中心的资本预算控制和现金预算控制，控制子公司的资本支出规模和方向，降低投资风险。

子公司管理人员定期（每月或每季度）将实际业绩与预算相比，并对差异分析和解释，但这些预算并不被看作是对管理人员的约束，因此能够极大调动子公司参与的积极性，增加预算的准确度和可操作性，使得差异分析更具有相关性。

但由于预算从下而上来的，可能会有子公司管理者设置不难达到的预算目标而使预算控制无意义。

这种模式主要适合于资本性控股集团公司。

（3）折中型预算管理模式
这种模式在一定程度上避免了上述两种模式的不足。

它采用由下而上再由上而下的参与式预算编制方式。

集团公司自上而下提出预算目标，子公司根据目标编制各自的分预算上报母公司和预算委员会。

母公司和预算委员会根据汇总的子公司预算审批下达执行预算。

它强化了对子公司预算的审批权，使得母子公司在预算编制过程中能充分得沟通，制定出最切合实际的预算。

在这一模式中，主要运用投资预算控制和现金预算控制，同时对一些重点子公司可能辅之以经营预算。

集团母公司作为战略的规划者，根据市场环境和集团战略，确定集团母公司战略目标。

集团母公司根据战略需要确定对各个子公司资本分配政策，重点审核各个子公司的经营预算，对获准通过的经营预算进行全方位的监控，同时加强对各个子公司预算执行情况的评估与考核。