企业集团的全面预算管理

论企业集团的全面预算管理
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02
摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。

关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施
近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。

企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。

在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。

一、企业集团全面预算管理概述
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始
至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。

二、企业集团的全面预算管理体系
（一）全面预算管理的组织体系
1.预算管理组织
全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。

根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会，对董事会或经理办公会负责。

2.预算执行组织
实行预算管理的一大特点就是把预算和责任会计紧密地联结在一起。

公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。

各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。

（二）全面预算的编制方法
企业集团总部通过对分子公司的分项预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分子公司进行有效控制。

根据企业集团的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。

（三）全面预算管理的执行与控制
1.预算执行的信息反馈
预算执行的信息反馈主要反映在以下几个方面：一是日常责任
控制。

如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。

二是责任报告体系。

责任报告体系是依托于预算控制体系、对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。

责任报告由各预算责任部门编制，由预算管理部门汇总后，上报公司预算领导机构评价。

预算执行的责任报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。

2.预算的控制体系
预算信息的反馈是预算控制的基础，预算控制具体包括预算监控、预算调整和仲裁。

理想的监控体系应该是全方位、多元的监控。

所谓全方位，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。

所谓多元，是指既有事前监控措施，又有事中和事后监控手段；既有约束制度，也有激励安排；既有财务指标的设定、会计信息系统的跟踪，又有人事、生产等一体化的策略。

其中涉及监事会、总经理、预算管理委员会、相关职能部门等多重监控主体，还有突破预算的调整原则和仲裁制度。

（四）全面预算管理的评估与考核
业绩考核责任部门对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取改进的措施。

预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。

通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。

同时也为制
定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。

三、全面预算管理过程中需要关注的影响因素
（一）企业集团预算管理涉及母公司和诸多分子公司，企业集团不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理落实。

当前存在着重预算轻控制的现象，预算只是作为向上级的例行报告，体现出来的是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式，这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

导致这种局面的原因，主要是对预算概念缺乏理解。

（二）目前许多企业并没有认识到企业战略的重要性制定预算时只是注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来的长期公司发展战略相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

实际上，预算对战略实施非常重要，它是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

（三）预算编制要借助财务数据，这使人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。

其他部门不参与预算的编制，使编制的预算与实际脱钩，不具有科学性和权威性，没有基层业务人员的参与，使得预算在执行过程中遇到很大的阻力。

全面预算管理应该是集团最高管理层进行组织和指挥，每个分子公司是预算的执行主体，应该是全员、全方位和全过程的工作，绝非财务部
独立完成的。

（四）企业集团是由多级企业法人组成，其组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

四、如何建立有效的全面预算管理体系
（一）树立正确科学的全面预算管理理念
企业集团全面预算涉及企业集团生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业集团各分子公司分担的。

所以，应当动员集团全体主动参与预算的编制和控制。

只有全员参与，预算的制定才能够被重视，预算才易被接受。

通过全员参与，能够减少集团与下属公司之间由于信息不对称带来的负面影响，有利于改善集团管理的决策。

实施激励措施可以满足下属公司的需要，引导其积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。

当预算执行出现偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成预算目标，做到不止是形式，而是实质上的完成集团企业全面预算管理目标。

（二）面向市场搞预算，符合实际需要
企业集团全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。

为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。

对集团内部，预算目标还要符合各个分子公司生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水
平和员工素质相适应，不能过高或过低，作为集团的组成部分，各分子公司预算目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团全面预算的执行与考核。

（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性
实际编制预算是根据不同的具体情况进行的，需要对有关数据作一些近似的估计。

这就要调动下属企业生产经营的积极性和主动性，使其感觉自己是管理机制中不可或缺的成员，增加其责任感。

有利于强化集团管理的基础工作，充分发挥各级企业参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。

另外，集团公司应建立一套行之有效的预算信息化系统，以便预算数据在集团和下属公司、下属公司之间及时传递和有效反馈。

（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力
西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。

”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。

预算目标一经确定，集团内部各公司在生产经营及相关各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。

集团执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（五）以人为本，关注预算道德
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是
预算制度的被考核者。

人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。

因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。

由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。

比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。

然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。

“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

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