TCL波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是指一种用于数据分析和决策支持的基于矩阵的分析方法，其在美国的发源地洛杉矶的波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）发明。
波士顿矩阵分析法是当今最常用的规模化定位工具之一，它可以帮助企业准确定位受欢迎产品，分析其市场份额、价格和产量，为企业发展提供重要的决策信息。
波士顿矩阵是一种四分矩阵定位图，它把所有的产品分成四类：星级产品、显著产品、门槛产品和问题产品。
这四类产品在一个矩阵中，使企业可以很清楚地看到哪种产品对企业的发展具有重要的作用，而哪种产品对企业的发展具有负面影响，以及把哪些产品定位为企业将来可能发展的重点产品。
波士顿矩阵分析法包括三个主要步骤：分析市场份额、定位产品和优化决策。
首先，在进行分析之前，需要确定目标市场份额。
市场份额可以从细分市场上来考量，也可以从企业自身未来的发展潜力考量。
针对企业自身未来的发展潜力，需要识别目标市场，以确定最佳的市场份额。
其次，在定位产品时，需要评估每个产品的市场开拓性和利润性。
根据市场份额的细分度，评估产品的相对价值，并结合相关的市场信息，对不同产品做出评估。
同时，还需要分析市场的竞争态势，掌握价格和产量的变化趋势，以及其他因素，以此来定位出各类产品。
最后，在优化决策时，需要根据市场份额、产品定位和市场分析的结果，结合公司的发展战略，制定有效的企业发展策略。
根据策略的制定，下设相应的内部政策，以确保按照统一的规划，有效地开展企业发展活动。
波士顿矩阵分析法是企业重要的决策支持工具，也是当今市场上最常用的规模化定位工具之一。
它结合了市场分析、商业战略分析和产品定位分析，帮助企业针对不同市场细分而有针对性地制定发展策略，提高企业可持续发展能力，增加企业的市场份额和竞争力。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法作为一种新型的分析方法，在近年来受到了越来越多企业和组织的重视。
它把不同的维度结合在一起，把企业的内外环境进行系统分析，从而为企业的战略管理提供有力的支持。
近年来，波士顿矩阵分析法也在推进企业的经营管理和战略决策过程中发挥着越来越重要的作用。
一、波士顿矩阵分析法的概念波士顿矩阵分析法是一种经典的决策分析方法，它由美国经济学家波士顿学者詹姆斯安德鲁伯纳斯霍金斯发明，目的是帮助企业或组织进行系统分析，得出思考、决定和评估企业战略的正确结论。
该模型由“四象限”（也称“波士顿矩阵”）组成，由这四种不同的象限围绕围绕来分析一个企业所处环境，并提供有助于决策的资源，这些资源来自内部企业和外部环境。
二、波士顿矩阵分析法的应用1、针对产品组合的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业做出有效的决策，对企业而言，按照不同的类别将产品进行指导，把有明显优势的产品保留，把没有明显优势的产品放弃；此外，它也能够帮助企业按照不同的市场环境决定新的产品的开发和投资。
2、针对市场定位的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业确定其市场定位，选择合适的市场，确定合理的定价策略，确定合理的推广策略。
3、针对创新的决策。
波士顿矩阵分析法可以按照市场需求，把技术、资源和新的创新技术结合起来，创造出新的产品，满足客户的需求，并使企业达到优势发挥的效果。
三、波士顿矩阵分析法的执行1、辨识内外部变化的影响程度。
对企业的内部因素和外部因素进行定性和定量分析，即分析内部因素和外部因素之间的关系和联系，例如分析市场趋势、消费者需求、内部劳动力等，以及社会文化变化、货币政策变化等。
2、开展竞争对手分析。
仔细分析企业的竞争对手，包括其业务规模、市场份额、研发能力、技术、定价、营销渠道、技术优势等，以及其他非传统竞争因素，如服务质量、客户关系等。
3、制定组合策略。
根据波士顿矩阵分析的结果，结合企业的实际情况，制定出有利于企业发展的组合策略，包括产品开发、特定市场定位、销售网络拓展、销售促销活动、文案推广等。
波士顿矩阵分析2篇
波士顿矩阵分析2篇波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种管理和营销策略分析方法，也称为产品组合分析法。
它将产品或服务划分为四个象限，根据市场份额和市场增长率来确定每个象限的策略方向。
这种方法是通过对产品组合进行分析，确定公司在各个产品或市场上的定位，以达到提高公司市场份额和利润的目标。
第一象限：领导者第一象限是指市场份额高、市场增长率高的产品。
这些产品是市场领导者，拥有强大的品牌认知度和用户忠诚度。
因此，公司应该继续加强这些产品的推广和营销，以进一步提高市场份额和利润。
第二象限：挑战者第二象限是指市场增长率高，但市场份额较低的产品。
这些产品有很大的增长潜力，但也存在很多竞争对手。
因此，公司需要采取积极的营销策略来提高产品知名度和吸引更多的客户。
第三象限：追随者第三象限是指市场份额较高，但市场增长率低的产品。
这些产品是市场上的追随者，公司应该保持这些产品的市场份额，并通过降低成本、提高效率等方式提高盈利能力。
第四象限：落后者第四象限是指市场份额低、市场增长率低的产品。
这些产品成本高、利润低，公司也没有太多的竞争优势。
因此，公司应该评估这些产品的未来价值，决定是否将其淘汰。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助公司确定当前产品组合的优势和劣势，并制定相应的策略来提高市场份额和利润。
但是，公司也需要注意一些其它因素，如市场趋势、客户需求等，来保持产品竞争力和市场地位。
波士顿矩阵分析的应用波士顿矩阵分析是一种非常实用的工具，可以帮助企业洞察当前产品市场的情况。
以下是波士顿矩阵分析的具体应用步骤：1.收集数据首先，需要收集关于产品的市场份额和市场增长率的数据。
这些数据可以通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等方式获得。
2.绘制矩阵图将收集到的数据绘制成矩阵图，将市场份额作为横轴，市场增长率作为纵轴，将产品分为四个象限。
3.制定策略根据每个象限的特点，制定相应的营销策略。
对于第一象限的产品，应该继续加强推广和营销，提高市场份额；对于第二象限的产品，应该采取积极的营销策略，提高知名度；对于第三象限的产品，应该保持市场份额和提高效率；对于第四象限的产品，要评估其未来价值，决定是否淘汰。
如何用波士顿矩阵法来分析产品的生命周期？
如何用波士顿矩阵法来分析产品的生命周期？产品的生命周期分为起步期、发展期、成熟期和衰退期（见下图），不同时期的产品价值和意义有所不同。
产品在起步期如初生的婴儿，如果有良好的环境就会茁壮成长，但这个时期的产品也要不断调整和升级以适应外部环境；发展期的产品犹如青年人，身强体壮、精力充沛，各方面的机能都处于最优状态，这个时期的产品要继续发挥优势、占领市场；成熟期的产品犹如中年人，处于人生巅峰，同时也意味着不会有太大的发展空间，这个时斯的产品要尽量扩大收益；衰退期的产品如同老年人，身体机能下降，渐渐地退出历史舞台，对企业来说升级价值有限，建议选择性放弃。
产品的生命周期但是在现实中我们很难知道产品处在哪个生命周期。
有什么方法能让我们知道产品的当前状态和所处的生命周期呢？下面介绍如何用波士顿矩阵法（BGC矩阵法，见下图）分析产品的生命周期。
在波士顿矩阵法中，将市场占有率（相对市场份额）和市场增长率分别作为横坐标和纵坐标，并划分为4个象限，横坐标表示产品在目标市场的占有率，数值为右低左高；纵坐标表示产品在目标市场的增长率，数值为下低上高。
波士顿矩阵法市场占有率低，但市场增长率高的产品被称为问题产品。
市场占有率低说明产品的发展空间很大，市场增长率高说明产品的发展势头很猛，这类产品犹如新生儿，只要耐心扶持、营养跟上，前景一定是光明的，此类产品为起步期产品。
市场占有率高，并且市场增长率也高的产品被称为明星产品。
占有率高说明市场空间有限，增长率高说明产品的发展势头很猛，此类产品可划为成长期产品。
市场占有率高，但市场增长率低的产品被称为金牛产品，占有率高说明市场空间有限，增长率低说明产品的发展势头减弱，此类产品可被划分为成熟期产品。
市场占有率低，并且市场增长率低的产品被称为瘦狗产品，占有率低说明市场空间很大，增长率低说明产品的发展势头减弱，空间很大但在市场上发展状态又不好，说明此类产品已经进入了衰退期。
下面具体介绍每种产品的症状及处理方式。
学术研究中的波士顿矩阵分析方法
学术研究中的波士顿矩阵分析方法摘要：波士顿矩阵分析方法是一种广泛应用于企业战略管理领域的分析工具，它通过评估企业的市场增长率和相对市场份额，为企业提供了一种有效的资源配置和战略决策方法。
本文旨在介绍波士顿矩阵分析方法的基本原理、应用步骤和优缺点，并结合实际案例进行分析。
一、波士顿矩阵分析方法概述波士顿矩阵分析方法是由波士顿咨询集团（BCG）在20世纪50年代提出的一种企业战略规划工具。
该方法根据企业的销售增长率和相对市场份额，将市场细分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型，为企业提供了一种全面的战略规划框架。
二、波士顿矩阵分析方法的应用步骤1.确定市场增长率：根据市场总体规模和增长率，确定每个细分市场的增长趋势。
2.评估相对市场份额：对每个细分市场的竞争格局进行分析，评估企业的相对市场份额。
3.划分市场类型：根据市场增长率和相对市场份额，将市场划分为不同的类型。
4.制定战略：根据市场类型和企业的资源能力，制定相应的战略。
三、波士顿矩阵分析方法的优缺点优点：1.有效资源配置：通过波士顿矩阵分析方法，企业可以清晰地了解各细分市场的竞争格局和潜在机会，从而进行有效的资源配置。
2.制定战略决策：波士顿矩阵分析方法为企业提供了一种系统性的战略规划框架，帮助企业制定合适的战略决策。
3.灵活适应市场变化：波士顿矩阵分析方法强调了市场变化的重要性，为企业提供了灵活适应市场变化的工具。
缺点：1.主观性较强：波士顿矩阵分析方法的主观性较强，对市场增长率和相对市场份额的评估可能受到不同分析师的影响。
2.忽视内部因素：波士顿矩阵分析方法主要关注外部市场环境，而忽视企业内部资源能力的分析。
3.可能忽略创新机会：过于依赖市场增长率和相对市场份额的评估，可能会忽略某些具有颠覆性创新潜力的细分市场。
四、实际案例分析以某家电企业为例，该企业面临多个细分市场，包括智能家居、空调、冰箱等。
通过对这些细分市场的增长率和相对市场份额进行分析，该企业将市场划分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。
它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。
波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。
相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。
市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。
通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。
第一个象限被称为“明星”（Stars）。
这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。
明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。
企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。
第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。
金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。
企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。
第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。
问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。
这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。
企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。
最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。
瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。
它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。
企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。
波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。
它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。
不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种在市场营销分析中客观衡量市场竞争力的一种分析方法。
波士顿矩阵分析法根据产品在市场上的表现划分出不同的产品类别，以便分析每种产品类别的市场占有率，从而更好地评价市场形势，从而帮助企业制定正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法是由美国市场策略研究公司Boston Consulting Group（BCG）提出的，BCG是一家以运用市场营销管理的服务公司，其伴随着20世纪70年代这一时代的发展，波士顿矩阵分析法最早出现在1970年由BCG首先推出营销管理思想的《营销战略》一书中。
BCG将产品、价格、渠道等市场因素作为竞争决策的参考，以产品的市场占有率和增长率来衡量产品的成败，可以把市场营销战略的营销策略的制定运用到某一产品上。
波士顿矩阵分析法具有现代市场营销管理的优点，包括支持企业全面规划，量化管理及全面细分市场的主要特点，其基本思想是通过客观衡量产品的市场占有率及发展空间来识别市场和潜在市场，从而为企业制定更正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法通过分析市场上不同产品的占有率和增长率，可以将产品划分为四种类别，即“星状”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“熊市”（Cash Cows）和“奶牛”（Dogs）。
星状产品是指市场占有率比较高，而且增长率也比较快的产品，它们需要大量的投资来维持其高增长率，因此是企业未来投资的重点产品。
问号产品是指市场占有率较低，但增长率较快的产品，企业要观察、研究它们的趋势，综合考虑，做出决定，以投资于这些产品。
熊市产品是指市场占有率较高，但增长率比较低的产品，它们可以带来一定的收益，但企业不应该过多投资于此，因为它们通常是市场改善后出现的产品，增长率必将放缓，有可能会出现扭亏的局面。
最后，奶牛产品指市场占有率低，增长率慢的产品，它们的投资收益低，将会消耗投资资源，这些产品企业应该谨慎投资，考虑是否可以通过收购来投资于这些产品，通过综合考虑，做出投资决定。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrix）又称为BCG矩阵，它是一种投资决策模型，由波士顿咨询集团创建。
它有助于帮助组织在短期和长期内分配有限的资源或钱扩大市场份额，而无需在投资额上进行特别的投资。
如利用有限的资金来支持受大众欢迎的品牌，可以帮助组织获得更好的投资回报。
波士顿矩阵分析法分析和识别组织d的不同产品系列，它根据产品的市场份额和市场的增长率，将产品分为四类，即“金牛”（Stars），“问题儿童”（Problem children），“猫头鹰”（Cash Cows）和“野兽”（Dogs）。
波士顿矩阵分析法的原理波士顿矩阵分析法基于四个事实：（1）公司在经营投资时，对其资源分配及盈利回报要求有所区别。
（2）投资资源紧缩，可能对市场增长率有一定影响。
（3）投资与资源分配受市场份额影响。
（4）市场份额与品牌的影响也有所不同。
波士顿矩阵分析法的四个类别一、金牛（Stars）金牛产品位于矩形的右上方，表示高市场份额和高市场增长率的产品。
这类产品有很大的市场份额，而且能随着市场的发展而增长，因而往往是企业发展的重要资源，市场战略应该是保持或提高市场份额，放大产品在市场中的影响。
二、问题儿童（Problem children）问题儿童产品位于矩形的右下方，表示产品正在快速发展，但市场份额却不高的产品。
这类产品的发展速度最快，可能会成为金牛产品，因此要进行大量投资以建立市场份额，市场战略应该是确定该产品在市场结构中所占比例，以使其走向预期目标。
三、猫头鹰（Cash Cows）猫头鹰位于矩形的左上方，表示高市场份额但低增长率的产品，这类产品拥有较大市场份额，但市场增长缓慢，因此，在短期内可以获得较大的利润，其市场战略应注重保持市场份额的同时，在资金较少的情况下最大化利润。
四、野兽（Dogs）野兽产品位于矩形的左下方，表示市场份额低和增长缓慢的产品，这类产品拥有低份额，没有未来发展前景，其市场战略是尽快退出，将资源转移到其他产品，也就是说：停止投资，分散资源，减少亏损。
tcl矩阵分析(管理矩阵)
目录中文摘要（关键词） (1)一、问题提出 (1)（一）理论背景 (1)（二）实践背景 (1)（三）研究方法 (2)二、多元化战略研究综述 (2)（一）多元化战略的定义 (2)（二）学术界对企业多元化战略的相关研究 (3)（三）波士顿矩阵工具 (6)三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (8)（一）TCL多元化战略历史及分析 (8)1．TCL多元化战略的历史 (8)2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (9)（二）TCL多元化战略演变及存在问题 (19)1．TCL多元化战略的现状及问题 (19)2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化 (20)四、TCL多元化战略的优化对策 (23)（一）对内调整布局，对外加强联系 (23)（二）增强企业核心竞争力 (23)1．拓展企业核心业务，培养企业核心市场 (23)2．加强研究与开发投入，开发企业核心技术 (24)3．建立人才聘用机制，培养企业核心人才 (24)4．在多元化的进程中加强战略协同 (24)（三）各子业务状况优化 (24)1．多媒体产业优化 (24)2．通讯产业优化 (24)3．家电产业优化 (25)4．部品产业优化 (25)结语 (25)参考文献 (25)致谢 (26)英文摘要（关键词） (27)TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析梁伟文（学号：2005041632）管理学院工商管理专业指导老师：林梅【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。
30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。
论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。
研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种用于评估企业产品组合的工具。
它通过将产品的市场份额和市场增长率结合起来，将产品分为四个不同的象限，以协助企业做出明智的经营决策。
下面将详细介绍波士顿矩阵分析法的原理和应用。
波士顿矩阵分析法最早由波士顿咨询集团提出，并于1968年被公开发表。
该方法主要基于两个重要的变量：市场份额和市场增长率。
市场份额代表了企业在整个市场中的销售额占比，而市场增长率则表示了市场的增长速度。
通过将这两个变量绘制到坐标轴上，可以将产品划分为四个象限。
第一象限是“明星”产品，拥有高市场份额和高市场增长率。
这些产品在快速增长的市场中占据领先地位，因此具有巨大的潜力和投资价值。
企业应该投入更多资源来支持和发展这些产品，以进一步巩固其市场地位。
第二象限是“金牛”产品，拥有高市场份额但市场增长率较低。
这些产品在相对成熟的市场中表现良好，虽然增长速度有限，但它们仍然是企业的主要利润来源。
企业应该维持这些产品的市场份额，并通过不断改进和创新来保持其竞争力。
第三象限是“问题儿童”产品，拥有低市场份额但市场增长率较高。
这些产品在新兴市场中处于竞争劣势，但由于市场潜力巨大，它们有可能成为未来的明星产品。
企业需要评估投资这些产品的风险和回报，并根据实际情况决定是否继续支持它们。
第四象限是“狗”产品，拥有低市场份额和低市场增长率。
这些产品在成熟市场中没有竞争力，无法实现可持续的利润增长。
企业应该考虑是否退出这些市场，或者通过削减成本和改进产品来改变这种局面。
波士顿矩阵分析法的应用范围非常广泛。
首先，它可以帮助企业合理评估产品组合，了解每个产品的地位和潜力。
这有助于企业制定明确的发展战略，优化产品组合结构，并合理分配资源。
其次，通过对产品进行分类，企业可以更好地了解自己的竞争力和市场定位，从而制定更具针对性的市场营销策略。
此外，波士顿矩阵分析法也可以用于评估竞争对手的产品组合，帮助企业了解竞争态势并制定相应的竞争策略。
波士顿矩阵原理与分析
第二法则：黑球失败法则
❖ 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗 透，开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉
❖ 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不 成功。
（1）明星产品（stars）
❖ 是指处于高增长率、高市场占有率象限内的 产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产 品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用 的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机 会，以长远利益为目标，提高市场占有率， 加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管 理与组织最好采用事业部形式，由对生产技 术和销售两方面都很内行的经营者负责。
基本步骤
❖ 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销 售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长 率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。
❖ 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场 占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象 限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占 有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积 不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。 定位的结果即将产品划分为四种类型。
4．放弃
❖ 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担， 以便将有限的资源用于效益较高的业务。这 种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业 务。一个公司必须对其业务加以调整，以使 其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
《波士顿矩阵分析》PPT课件
《波士顿矩阵分析》PPT课件目录•波士顿矩阵概述•波士顿矩阵四象限•波士顿矩阵应用步骤•波士顿矩阵优缺点分析•波士顿矩阵与其他分析工具比较•波士顿矩阵在企业战略中应用案例01波士顿矩阵概述波士顿矩阵（Boston Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
帮助企业确定投资方向优化产品组合制定营销策略通过波士顿矩阵分析，企业可以明确各个产品的市场地位和盈利能力，从而确定投资方向，优化资源配置。
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具有发展潜力，哪些产品需要改进或淘汰，从而优化产品组合，提高整体竞争力。
针对不同类型的产品，企业需要采取不同的营销策略。
波士顿矩阵为企业提供了制定营销策略的依据，有助于提高营销效果。
02波士顿矩阵四象限1 2 3明星产品是指具有高市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品通常需要大量投资以支持其高速增长，但由于市场份额较大，因此能够产生足够的现金流来支持这些投资。
特点对于明星产品，企业应继续加大投资，以保持其市场领先地位，并尽可能延长其高速增长期。
战略建议明星产品现金牛产品是指具有低市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品已经进入成熟期，市场增长率较低，但由于市场份额较大，因此能够产生稳定的现金流。
特点对于现金牛产品，企业应尽可能延长其成熟期，通过提高产品质量、降低成本、加强营销等手段来保持其市场份额和盈利能力。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
（3）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增 长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售 额大小。
BCG 的增长-份额矩阵
高 明星
相对市场份额 低
问号
市高 场 增 长 率低
现金牛
瘦狗
三、BCG矩阵产品类型及战略
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大相对市场份额小来自二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
0.1
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
战略 收获战略 撤退战略
四、案例应用
一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车 车和玩具自行车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
10
市场份额
0.1
30%
明星
问号
利润：高、稳定、增长中
利润：低、不稳定、增长中
现金流：中
现金流：负
战略：维持增长率或投资以增加增长率 战略：增加市场份额或收获/放弃 市场增长率
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种市场营销工具，旨在帮助企业分析并决策产品或服务的发展和定位。
它由波士顿咨询集团（BCG）于1970年开发，并被广泛应用于全球许多行业。
本文将介绍波士顿矩阵分析的基本概念、方法和应用，并探讨其优点和局限性。
波士顿矩阵分析基于两个主要维度：市场增长率和市场份额。
市场增长率衡量的是特定产品或服务市场的年度增长速度，而市场份额则表示企业在该市场中的销售额占比。
基于这两个指标，波士顿矩阵将产品或服务分为四个象限：明星、问题、金牛和瘦狗。
明星是指市场增长率高、市场份额大的产品或服务。
这些产品或服务有巨大的发展潜力，但由于市场竞争激烈，需要大量的投资和资源来维持其竞争优势。
明星通常是公司未来发展的主要增长引擎。
问题是指市场增长率高、市场份额低的产品或服务。
这些产品或服务存在市场需求，并有机会成长为明星，但由于竞争激烈或其他原因，企业当前的市场份额较小。
问题象限的产品或服务通常需要更多的投资和策略来增加市场份额，并实现进一步的增长。
金牛是指市场增长率低、市场份额大的产品或服务。
尽管这些产品或服务可能无法继续快速增长，但它们在成熟市场中仍然具有稳定的收入和利润。
金牛产品或服务通常需要持续的管理和市场维护，以保持其市场份额。
瘦狗是指市场增长率低、市场份额小的产品或服务。
这些产品或服务可能面临市场萎缩、激烈竞争或其他问题。
对于瘦狗产品或服务，企业需要评估是否继续支持其发展，或者考虑是否撤出该市场。
波士顿矩阵分析的一项主要优点是它提供了一个简单而直观的方法来评估产品或服务的发展阶段和潜力。
通过将产品或服务划分到不同的象限中，企业可以基于不同的市场策略来管理和分配资源。
例如，明星产品或服务可能需要更多的市场推广和广告投资，而瘦狗产品或服务可能需要考虑产品更新或市场退出。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些局限性。
首先，基于市场增长率和市场份额的度量可能无法全面反映产品或服务的真实市场潜力。
其他因素，如竞争动态、技术创新和消费者行为等，可能会对产品或服务的定位和发展产生重大影响。
波士顿矩阵分析
06
波士顿矩阵案例研究
案例一：某公司的产品组合优化
总结词
通过波士顿矩阵分析，优化产品组合，提高企业盈利 能力。
详细描述
某公司运用波士顿矩阵分析，将产品分为明星、金牛、 问题和瘦狗四类，针对不同类型产品采取相应策略，如 加大对明星产品的投资，提高金牛产品的市场份额，淘 汰瘦狗产品等，最终实现产品组合的优化和盈利能力的 提升。
势。
现金牛产品
这类产品市场份额高但市场潜力低， 企业应考虑通过控制成本、提高效率
来获取更多利润。
问题产品
这类产品市场潜力大但市场份额低， 企业需要评估其投资风险，制定合适 的营销策略。
瘦狗产品
这类产品市场份额和市场潜力都较低， 企业应考虑逐步退出或寻求其他发展 机会。
投资优先级划分
高市场潜力和高市场份额的 产品应优先投资，以扩大竞 争优势。
总结词
市场占有率反映了企业在市场竞争中 的地位和实力，高市场占有率通常意 味着企业具有较强的竞争优势和品牌 影响力。
产品竞争能力
产品竞争能力
指产品在市场上的竞争地位和能力，包括产品质量、价格、品牌、渠道等方面。
总结词
产品竞争能力是评估产品或业务竞争力的重要因素，强有力的竞争能力能够使企业在市场中获得更大 的份额和利润。
详细描述
瘦狗产品通常处于市场衰退期或饱和期，市 场份额较小且增长潜力有限。由于其较低的 市场份额和利润率，瘦狗产品通常无法为企 业带来显著的利润贡献。对于瘦狗产品，企 业的策略是逐步淘汰或寻找新的市场机会来
提升其市场份额和盈利能力。
04
波士顿矩阵的应用
产品组合优化
明星产品
这类产品具有高市场潜力和高市场份额， 企业应加大投资以维持或扩大其竞争优
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TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析
波士顿矩阵简介：
（1）波士顿矩阵（BCG Matrix ）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是
由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970
年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
（2）波士顿矩阵分析的四种产品类型：
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示：
（3）波士顿矩阵的两个因素：
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率。
企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
TCL产品分析：
本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。
问题产品
相对市场馆額占育率
1. 明星产品一华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销 售增长
率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对 市场占有率较高。
这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大 投资以支持其迅速发展。
应采用的发展战略是：积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生 产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市 场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争 策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以 及大尺寸、超高清等产品的占比。
在运营策略上，华星光电需要深 度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。
继续 推进产品线优化和成本降低工作，保持经营效率和效益的领先优势。
通讯科技主要从事TCL 和Alcatel 两个品牌移动终端的生产和销售， 并为其用户提供互联网增值服务。
TCL 通讯科技2015年整体手机销 量在全球手机制造商中位列第5位。
中国市场需求增速放缓，行业 竞争激烈。
面对全球智能手机增长放缓、行业竞争加剧的趋势，
TCL 通讯科技需要持续提升产品技术创新能力和品牌力，积极把握 4G 网 络普及带来的机遇，改善产品结构，持续提升欧美市场份额， 抓住 新兴市场及发展中国家对入门级智能手机的需求，抢占新兴战略市 场份额，并加快开放渠道建设，突破中高端产品市场。
2. 现金牛产品：--多媒体电子，TCL 多媒体电子主要从事LCD 电视产品 的生产与销售。
近三年来其销售增长率缓慢下滑，处于较低水平， 但相对市场占有率高，已进入成熟期，可为企业提供资金，因而成 为企业回收资金，进而支持其低
销
售
增
长
率 它们目的 市场诙长率，踽低的 币壻馆駅国业务.
>■力电孑脑电产业 雇十血暑檢率、吐韦 场占有率諛fli
內的业 氛 公司未宛的现全牛业务匚 I 现金牛产品&
<. _________________ _________________ _/ 华星光电和iWW4技可
以视为高速咸长市箱中
師屛,也鞫成为 瘦狗产品 L _ _ J
规横疑游口高边际利詞的优 势,足企业现金的主要来瓦
他产品尤其是明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
多媒体电子近年来为了更好的应对国内电视机市场销售放缓、竞争加剧的环境，TCL多媒体电子采取了积极主动的销售策略，积极调整运营效率和产品结构，推进线上线下一体化运营，深化渠道变革，提升电商渠道以及高端产品的销售占比。
与此同时大力拓宽海外市场，改善产品结构适应新兴市场变化。
TCL多媒体电子全方位推进TV+战略，持续提升产品力。
TCL多媒体电子于2015年12月公布引入乐视为战略投资者。
双方未来将围绕客厅互联网大屏用户，探索创新产品的共同研发、优质内容和垂直服务领域的用户联合营运、打通用户价值变现体系，拓展旗下产品的市场潜力。
TCL多媒体电子需要继续把优化产品结构和销售渠道作为工作重点，加强产品技术的创新能力，提高运营效率，进一步巩固和提高电视机市场份额。
3.问题产品：-- 近三年没有，属于销售增长率高，但是相对市场占有率却偏
低的一类产品，TCL近三年来暂时没有这类产品。
4.瘦狗产品：-- 通力电子和家电产业，也称衰退类产品。
它是处在低增长
率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，很难为企业带来大量收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
通力电子为全球消费电子一线品牌企业提供研发、生产及销售优质音视频产品和无线智能互联产品的ODM艮务，主要产品包括音频产品、视盘机产品及流媒体播放机等。
受益于互联网和无线技术的快速发展，市场对智能手机和电视等相关的新型音频配套产品需求增加，通力电子紧跟市场发展趋势，积极加大无线技术及电声方面的研发力度，开发多款无线音箱、耳机等产品，新型音频业务得到快速发展；通过与国内外互联网企业合作拓展运营商业务，流媒体播放机销售持续上升；视盘机业务由于市场萎缩，销售同比下降。
通力电子将坚持以产品创新为发展策略，积极拓展新型音频和流媒体播放机业务，提升电声及相关技术的创新能力。
建议整顿产品系列，调整产品结构，同时减少产量。
家电产业集团从事空调、冰箱、洗衣机及健康电器的生产和销售。
2015年受合肥冰洗产业基地建设及投产前期成本摊销影响，家电集团净利润同比下滑15.8%至0.48 亿元。
面对空调整体市场下滑的严峻环境，TCL空调重点优化销售渠道和推动增长模式转型。
在销售渠道上，TCL空调把握国内市场新兴渠道的增长机遇，加强电商渠道建设；在海外市场与TCL多媒体电子联合拓展渠道，积极开拓战略客户。
同时，TCL空调贯彻“产品领
先”策略，产品结构向变频、高能效、智能化转型，并探索基于“智能互联”的用户经营模式，向产品力驱动和用户驱动的新型增长模式转型。
TCL 冰洗业务聚焦智能、变频等新技术，扩充中高端产品线，持续提升产品力，以中高端产品为依托，优化销售渠道，全面进入全国家电连锁及部分地方电器连锁，拓展优质县级渠道及线上渠道，提升市场占有率。
同时，TCL冰洗业务积极搭建智能家庭平台系统，提升用户体验。