国际高端建筑市场的项目管理

国际高端建筑市场的项目管理

杨立民

摘要中国不少建筑企业在承揽国际工程中,由于不熟悉国际施工环境和施工要求,造

成重大经济损失。经过认真的分析，出现问题的主要原因为不适应国外的管理要求,自身没

有形成统一的管理模式,没有品牌效应,不能主动适应国际上严格的管理要求。本文通过对

国际的施工环境和组织的分析，提出了在投标和项目实施阶段如何来适应高端建筑市场的

管理要求。

关键词高端市场市场环境国际工程项目管理

随着我国大力推进走出去战略，中国建筑施工企业在国际上承揽的工程越来越多。特别是在欧债风波愈演愈烈和全球金融危机的大背景下,我国进军欧洲等高端市场的热情被点燃，建筑施工项目遍布世界各个角落。但是我国建筑施工企业在高端市场的成功案例却寥若晨星，大多是四处碰壁、损失惨重。

中国水利电力建设集团（简称中水电，下同）致力于开拓国际市场，在第三世界的建筑市场取得巨大成功。哥斯达黎加Chucas项目是中水电试水高端市场的第一个项目。项目业主为欧洲第二大电力投资公司意大利电力公司艾奈（ENEL），项目是中水电第一个采用纯商业模式运做实施的项目。在项目实施初期由于不适应业主“对质量管理采用QA模式管理，和海恩法则严格管理项目的职业健康、安全和环境保护工作”，造成我方工程处于停工状态，工程进展缓慢，多数参与者感到郁闷和彷徨。经过长时间的碰撞、反思和交流，对高端建筑施工市场有了初步的认识。

1 高端建筑市场的特点

1.1 材料资源市场小，属于卖方市场，供应商议价能力非常高

哥斯达黎加属于农业社会，工业基础不发达，大部分工业产品依赖进口，在当地很难找到满足工程需要的材料。由于市场小，所有的供应商都采取订单的方式组织生产。供应商为了保护自身的利益，在合同谈判时大多要求预付款或者提供信用证，而且对材料质量不予承诺。同时同一产品的供应商很少，竞争不充分，因此具有非常高的议价能力。

1.2 满足工程需要的劳务资源匮乏

西方国家的社会福利都比较高，从事建筑等重体力劳动人员非常少，技术工人就更少。这些国家不是水电开发非常充分就是根本没有开发，像哥斯达黎加就属于没有开发的市场，适合水电建筑工程的技术工人严重匮乏，工资非常高，通常是中方工人的几倍。由于大部分劳务缺少水电施工必要的技能，因此工作效率非常低下。

1.3 法律对劳工的保护是强制的

西方国家执政普遍采用竞选方式，工会的力量非常强大，对劳工权益保护法执行得非常好。经常有劳动保护部门的人来调查，资方根本不敢违反劳工法，否则就会面临当地的劳工保护部门的巨额罚款，严重的会给予停工处罚。

1.4 施工安全管理非常严格和细腻

像ENEL这样在欧洲享有盛誉的公司是采用百万工时事故率进行项目安全评估的,他们认为项目出现重大伤亡事故是不可想象的。这就要求极为注重施工过程的每一个细节,要求每个人的行为必须符合安全守则,否则认为项目不合格。比如，在哥斯达黎加Chucas 项目业主经常因为工人没有佩戴防护眼镜而拒绝其进入施工现场。

1.5 质量管理采用QA的管理模式,注重过程控制和过程资料的收集

西方的业主和监理要求施工过程的每一个细节必须正确,并不存在重要工序和非重要工序之分。他们认为只有每一个步骤都是严格按照技术规范和流程操作的，才能保证整个活动的正确，即便是过程中有微小的不合格,整个活动就会造成不可能合格。他们要求每一个作业都必须有详细的质量记录,并且能够被追溯。

1.6 严格的环境管理

西方对环境的保护近乎苛刻的程度。无论在任何地方，施工中都是不能伤害到树木的，哪怕是碰到都不行。在施工中必须注意这些细节的要求，往往我们看似微不足道的事情就会被停工。这是西方社会和我们的观念上的巨大差别。施工的材料是不许进入到河流的。连道路的排水都是环境问题。我们在Chucas项目，因为临时路的边坡问题、排水问题经常被业主批评，甚至停工。为了达到业主的要求，我们付出了非常大的代价。

1.7 市场准入制度

西方市场各种准入制度非常严格，有些领域外国公司根本就不可能进入。比如我们在哥斯达黎加，仅在建筑市场就要求必须在哥国注册公司，然后在工程师协会注册，成为会员，并且必须聘有一名注册工程师才具备在哥国承揽工程的资格。而这个注册工程师中方人员注册几乎是不可能的，因为需要使用西班牙语进行考试通过才能注册。我们没有办法，只得在当地聘请一名非水电专业的华人作为注册工程师。

类似这种市场准入的制度很多，比如，爆破工程师必须在当地取得资格、油库必须获得当地环境部门审批等等，而且这些是外国公司根本就不可能获得许可。

1.8 职业化的管理模式

西方采用职业化的管理模式，所有工程师都在自己的领域有绝对的权力，上级领导不能干涉。他们的工作就是在自己的范围内免责，作为管理者把所有的问题指出来，提出要求就够了，而他们是不会跟你商量怎么做的。他们的理念是：你是工程师，你是知道怎么做好的，不需要我跟你说怎么做，他们更没有义务跟你说怎么做是合适的。

1.9 当地供应商的结算周期和主合同的差别

因为在国外的市场很小，基本上都采用订单生产，所以大部分的供应商都要求预付款，即使不要求预付款的也要求提供信用凭证，并根据信用凭证的额度供应材料。而我们的合同一般都是采用月结算的模式，在施工高峰期资金压力会非常大，很可能造成资金链断裂。

1.10 概念性的图纸

国外的图纸大部分为概念性的图纸，需要承包商进一步细化和做出车间图。业主和监理会根据车间图审核承包商的施工方案和施工方法并计量。

1.11 计划管理

业主和监理会非常重视施工计划，会根据施工计划和所配置的资源对施工过程进行考核。如果施工不能按照施工进度计划执行，如果不是业主的责任，全部延期的责任由承包商承担，不可能支付赶工费用。

1.12 工作效率

外国人的工作效率非常低，通常一件事情需要很长时间才能决定。这在国外的单价合同的项目管理中对承包商是非常有利的。比如，Chucas项目的设计是业主的责任，由于工作效率的问题，图纸的提供经常滞后很长时间才能提供。但是业主也会在计划中规避这个风险，一般会把设计的提供时间设在比较靠后的时间，给设计提供较为充裕的时间，而压缩施工时间，转嫁施工风险。

2 赢在起跑线上

一个合同执行的难易程度应该说在合同签订的时候就决定了,所以要在签订合同时就对项目的各项工作做好策划。这就需要对项目所在国的情况尽可能的了解。也只有了解了项目所在市场的条件、环境，才不会掉进项目业主精心设置的合同陷阱。因此在项目考察期的工作就显得尤为重要。

由于我们承揽外国公司工程，对项目所在国的国情、三大资源市场，法律规定、工程惯例要做到尽可能多的了解，才能在合同谈判中占据较为有利的地位，确定项目单价更为合理。

业主不会在合同谈判过程中提出具体的项目管理目标，但是会在合同中隐含。所以，要根据最高要求的质量、安全和人力资源的素质、工作效率、市场惯例确定工期，否则将会造成非常严重的后果。比如，Chucas项目的导流洞工程仅200m长，合同开挖工期52天，我们策划工期按照90天考虑，实际从2011年7月至今还没有完成，截止到2012年5月28日，已经实施10个月，尚有部分开挖没有结束，可想而知延期多少时间。这就是业主在质量和安全上对我们施压的结果。

坚持优质优价原则,切记不能迷信低成本优势。努力打造品牌，利用品牌优势和技术优势，树立创造优质工程的理念，在投标过程中以品牌、质量和信誉作为投标的基础，这才能使我们赢在起跑线上。