公司集团总部定位及管控模式的分析和建议

xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议

通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能

很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。

纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。

由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总

部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。

XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。这几大块都具备做大做强的可能，但事实上，整个公司或许变成了“子公司没有做大，集团公司又成了空壳”，究其根本原因，可能还在于战略规划不到位，在于总部的功能定位不准，在于集团总部对子公司的支持和服务不够。

我认为，XX集团如果要有更大的发展，总部的职能不似不能削弱，而且只能进一步的加强（上次给公司的建议，只是一个稳定的平稳型的总部功能），有必要在现有的基础上增加战略规划的功能（目前公司的战略规划完全由董事长亲自操刀，存在时间精力等方面的不足），所以，集团总部宜设置四部一办，即“融投资部”、“战略规划部”（或企划部，如果XX连锁酒吧真的三五年内要上市，到时一定要由集团总部层面来进行具体的上市运作）、“人事行政部”、“审计监察部”、“总裁办”。现集团工程部的职能一部分可划归“XX连锁酒吧行政人事部”，另一部分可划归“融投资部”，对于子公司，我认为作为地产类的几个公司可以整合在一起成立一家房地产开发公司（但按照一系列的分析，住宅地产估计就5—8年的好日子，而商业地产可能有8—12年，从易经的研究角度来看，中国地产这一波的地产持续期是2004—2023年），其他子公司按现有格局进行集团组织架构。集团总部的“四部一办”，建议还是进行综合管理，但如果解决不了人员的信任问题（包括“德”和“才”两个方面），那就只能是各自独立，自成体系。当然，ERP系统其实是集团总部对子公司管理的有效途

径之一，如果我们的ERP系统是建立在集团的平台上（按目前的规划，似乎仅仅只是为XX酒吧连锁专门打造），那么，集团总部的组织架构上拟增加“信息管理部”。

集团公司管控从刚性的角度来看，靠的就是几条监控线：第一条是财务线，不少民企一般都是“一竿子插到底”；第二条是信息线（包括ERP系统、正式行政管道、意见建议箱等）；第三条是绩效目标监控线；第四条是经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环监控系统；第五条是要职要员管理线。这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系，尤其是“第三条”和“第五条”更是人力资源管理的本来职责。这五条线解决的是组织规范化的问题，就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接，但要实现各个组织的无缝连接就得靠柔性的企业文化。所以在某种意义上讲，集团公司管控模式不只是制度，更多的是一种机制、一种文化，要形成集团化人力资源的文化管控，如对员工价值观的疏导和统一，而这一职能往往被许多集团企业忽视。

要做好XX集团的行政人事管理工作，我认为行政人事部要从以下五个方面入手来做好自己的定位工作：

第一，定位要体现集团的战略价值。这首先要基于企业的战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成，其次是形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施（拟先以XX连锁酒吧为试点），并设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略。

第二，履行资源整合职能。如对不同性格、不同技能人员的管理团队的整合和匹配，对研发人才队伍、营销队伍等各种专业队伍的整合，实现各种培训资源的整合，等等。尤其是在企业变革时，如在收购兼并企业时（XX集团要进一步壮大，收购兼并无疑是比较快的方式），集团行政人事部要考虑如何站在集团的层面进行新老人才资源的重组和调整。另外，要想办法主动获取各种资源，要把公司高层的资源和各个业务模块负责人的资源整合到一起。

第三，监督协同职能。即通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位，通过不同产业之间以及产业内部各个区域之间的人力资源协同，通过跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。

第四，专业服务职能。现在很多企业对总部的理解往往只局限于权力、利益分配的职能，其实集团总部的行政人事部最重要的是要靠自己的专业能力赢得下面的尊重，而不是靠权力。中国许多民营企业都有一个通病，那就是：能干的人才都在一线，总部往往都是弱兵。“老子”管“儿子”，没有专业能力，就只能靠行政特权和利益分配来管，这肯定不能服人。所以，集团总部的行政人事部必须尽快打造自身的专业能力，让自己具有咨询公司的能力，做到一手靠权力，一手有专业，这样才能更好的为下属公司的人力资源问题提供系统的解决方案。当然，除了专业之外，还得具有较好的服务意识和平易近人的行为风格。

第五，知识与信息的共享。人力资源管理从事务管理发展到战略管理、智慧管理，必然要求集团总部行政人事部能够提供一个共享知识和交流信息的平台。尤其是各个业务系统往往都有自己的利益，有好的经验有时不愿意与其他人员分享，但是通过集团来做就比较容易达成。所以，在不断的变革中，集团总部行政人事部的战略性一定要通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来。