中兴通讯供应链优化案例

中兴通讯供应链优化案例
说明：以下案例的数据都经过了作者处理，并非原始真实数据。

该公司是一家大型通讯设备供应商，公司主要产品有视讯产品、服务器、基站、交换机、路由器等，年销售收入超过100亿元。

公司设有市场部、销售部、制造部、计划部、研发部、测试部、中试部、质量部、采购部、人力资源部、管理部、财务部等部门（在企划总监、财务总监下面还有一些部门被省略。

部下面又分了科室，例如，销售部下设各销售处、销售管理科、商务科等）。

公司组织结构如下图5－1：兴华公司组织结构图
公司的客户对象是电信运营商和一些大型企业。

由于公司固有的供货周期远远大于客户要求的交货期，过去公司的运作方式是：销售部将未来可能的订单数量进行滚动预测（按三个月进行滚动），并将预测数据传递给计划部；计划部根据最近一个月的预测数据进行排产，运行ERP系统，然后发出物料采购需求；采购部根据分解得到的三个月的物料滚动需求计划，结合对物料需求与供应的预测，进行物料采购。

这是一种非常典型的“推式”运作，先生产后卖，基本停留在产品推销时代。

公司根据自身生产经营不同环节特点，针对不同的项目，分别成立了销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队、研发团队等等。

对这些团队成员实行按项目线和职能线交叉的矩阵管理。

例如，为了完成某个订单任务，公司可能成立销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队。

销售团队负责订单的签订，生产团队负责该订单生产任务的完成，采购团队负责完成该订单所需的物料采购，工程安装团队负责该工程设备在客户处的安装，质量团队负责对该订单产品质量进行管理监控。

目前供应链管理过程中所存在的主要问题表象如下：
1、公司内部各种原材料、单板（备注：单板是该公司产品的一些核心部件模块，
类似于电脑的主板）和成品的库存不断增加，堆积如山。

到2000年底，公司总库存已经达到10亿元。

由于行业特殊性，成品如果不能及时卖出，一般转卖给其它客户的可能性较小；所生产的单板由于通用性较差，除非生产同类产品否则很难在后期生产过程中使用掉；而那些昂贵的库存芯片，则基本遵循摩尔定律，每18个月成本下降一半。

2、公司的各种项目团队相互之间沟通相对较少，导致与客户的多点接触；经常
发生的事情是，当工程安装人员按计划赶到安装现场时，却发现发运过来的设备不齐套（注：一个工程项目需要所有有关设备全部到达才能进行安装，否则称为不齐套）；这引起以下恶劣后果：浪费工程人员的时间和往来路费（一般是乘飞机往来）；导致大量的紧急发货（对短缺的零配件空运到工程现场附近城市）；在客户心中造成很坏的印象。

而最近的一个让客户很不愉快的例子是：公司设备安装测试在较长的时间里还没有成功，收款人员却不知情而向客户要钱，使客户大为恼火。

3、客户的抱怨主要集中在：总是不能及时发货，交付水平低；供货周期太长；
与公司不同部门打交道疲于应付；出现问题不知道找谁（在项目的不同环节、遇到不同的问题需要分别找相关部门的人员，没有一个统一的接口）。

4、供应商抱怨：由于实际订单数量与预测数据偏差太大，采购部经常在没有任
何提前通知的情况下，自行宣布取消某份原材料采购订单，导致供应商蒙受损失。

供应商在不能获得赔偿的情况（由于兴华公司的强势地位，很多供应商忍气吞声），供应商只有在下次销售过程中抬高价格；并且在原材料紧张时，不再将兴华公司作为首先保证供应的对象，转而投向兴华公司的竞争对手。

说明：
该公司当时没有实施全面的BPR，而只是对供应链系统有关的流程进行了优化，因此它没有BPR五大步骤的前两个（BPR项目启动，流程规划）。

但该流程涉及的面很广，非常有借鉴意义。

它基本上按照流程分析、流程设计、新流程实施评价与持续改善三大步骤12项活动进行。

1、项目来源和客户需求分析
（1）项目来源：
该项目来源于客户、供应商抱怨，以及公司内部的财务危机（高额库存占用了大量资金）。

公司在最近的一次客户调研中，发现客户满意度比上一年度降低了14个百分点，其中客户对交货期太长、齐套发货率低抱怨尤甚。

最近的供应商恳谈会，基本上成了供应商的批评会，众多的供应商对公司随意取消或变更采购合同非常不满。

公司现金流面临断裂，由于库存所占用的巨额资金，对原材料货款支付已经吃紧，如果不及时收回销售货款，下个月工资发放可能都比较困难。

但目前几个大的项目由于短缺一些配件而无法安装和验收，这种情况下，让客户提前支付也比较困难。

公司总裁在生产总监、财务总监和企划总监的陪同参观了公司仓库堆积如山的库存后，立刻向公司全体中高层干部敲响了警钟。

并迅速委任公司的企划总监（副总裁兼任）组织一个项目小组，对公司的供应链系统进行优化。

（2）客户界定与客户需求分析：
供应链管理流程涉及到公司的客户（产品购买者）、公司自身和供应商，供应链管理的目的是三者的整合，增加他们的效应。

因此该流程客户应该界定为客户、公司和供应商。

这三者的需要分别如下：
9客户需要：根据前期客户调研结果，在进一步咨询了公司部分主要客户基础上，小组成员认为，客户对该流程的需要主要表现在两个方面：准
时交付和较短的供货期（由于实行招标，一般中标企业的价格和质量都
还符合要求）。

9公司需要：公司优化该流程最初的目的是压缩供货期库存，在经过前期一系列的分析调研后，公司将优化该流程希望达到的目的调整为：压缩
产出期、降低库存，优化供应商管理（签订直供计划的供应商比率、采
购集中度、压缩采购周期）。

9供应商需要：供应商的需要在公司不久前举行的供应商恳谈会上得到清晰体现，其中对本流程最重要的两个需要是：提高物料需求预测的准确
性，提高合同履约率、缩短付款周期（公司一般是交货后三个月付款，
所以付款周期与供应链关系不大）。

项目小组基于公司战略和关键成功因素，对客户、公司以及供应商的需要进行了评估，以确定公司在进行该流程设计时需要优先满足的需要内容。

2、组建项目团队
企划总监在分析了公司客户调研资料、供应商恳谈会总结资料和有关库存数据，并研究了其助理所作的调研报告后，召开了公司供应链优化的第一次会议，会议邀请了公司几个总监、相关的责任部门经理参加。

会上，有关部门经理分别从公司市场预测、采购与库存、制造周期、财务状况等方面介绍了公司目前供应链管理现状和存在的问题。

尽管在具体如何优化及目标等方面争论不休，意见非常分散，但大家对公司供应链管理水平落后达成了共识，并决定成立一个跨部门的项目团队完成此优化工作。

由于此项工作在某种意义上关系公司存亡，因此，有关负责人均表态将全力支持，并且希望能结合公司ERP系统和电子商务系统进行整合。

会后，公司成立了供应链优化团队。

该团队包括几个小组：
9供应链优化领导小组：该小组负责审定供应链优化方案及各项工作结果；协调流程优化过程中的重大事宜；该小组负责人为公司企划总监，
是公司供应链优化项目的总负责人。

9供应链优化日常工作协调策划小组：负责供应链优化日常工作的整体协调；负责流程优化工作的策划、组织、整合，以及整体流程的分析和优
化方案的制定、推行和落实；负责流程优化各阶段工作任务的分解和安
排。

该小组组长为管理部部长。

9供应链优化业务组：根据供应链的四个领域（预测和计划、采购供应、生产与配送）以及流程E化的要求，成立了4个业务小组，包括预测和
计划小组、采购供应小组、生产与配送小组以及信息技术支持组。

各业
务小组分别负责其业务范围内资料信息的收集分析、流程优化建议策
划、以及改进实施等。

业务小组组长分别由有关部门经理担任。

9咨询顾问：为了能顺利完成流程优化工作，公司外请了一名咨询顾问。

由他来为公司进行BPR有关知识的培训，并提供供应链优化过程中所
需的专业知识和经验。

9此外，BPR项目小组还设立了一个日常联络员，负责将各小组提交的有关资料信息汇总，负责日常有关通知联络。

3、定义项目范围
在项目小组成立后，各小组进行深入调研分析，不久召开了第二次会议。

这
次会议初步分析设定了项目范围。

这次会议对该流程属性、项目所需资源以及项目最终产出基本达成一致。

（1） 流程属性
9流程范围：该流程主要穿过市场部、销售部、计划部、制造部、采购部，此外该流程与质量部、财务部、公司研发系统都有关系。

可以说，该流
程涉及到公司业务系统的方方面面。

9流程分类：该流程当然是公司的核心流程，是经营流程的集中体现，它能否成功优化并得到实施将是公司未来的核心竞争力之一。

9流程规模：该流程规模庞大，包括公司以下业务内容：市场预测、订单管理、主生产计划、生产制造、供应商管理、原材料采购、外购件管理、
发货管理等，此外，还包括质量管理和研发管理的部分内容。

该流程实
际上试图将上述多个流程通过某些原理和方法整合在一起。

9流程层级：该流程可以分解为多个流程。

根据业务小组的讨论意见，该流程分解为以下这些流程：市场预测管理流程、订单管理流程、主生产
计划管理流程、供应商管理流程、外购件管理流程、采购管理流程、配
送管理流程。

（2） 项目所需资源
项目小组对整个项目所需资源进行初步分析，并列出了一个大致的资源需求清单，如下：
9公司相关部门领导的支持。

由于该流程的特殊作用和问题的严重性，该优化项目得到了高层领导和各相关部门经理的承诺。

9人员需求：涉及到公司市场、销售、计划、生产、采购、质量、IT等相关部门，需要从这些部门抽调部分业务骨干参与该项工作，并列出了各
部门参与项目的人员。

虽然是兼职，但部分岗位的人员在某些时间段内
可能要投入大部分的精力。

9设备：设备主要是办公和会议讨论需要以及优化后的信息系统投资需要，包括会议电视、网络管理设备等等。

9资金投入：资金投入包括三部分，增购几台服务器、调研费用（计划去某标竿企业学习取经）、咨询顾问费用（按小时收费，预计200小时）
等。

由于公司强大的IT研发实力，决定在流程优化后自行开发该软件，
以免外购软件需要更多的调整时间（因为需要将公司目前的ERP系统和
CRM系统实现无缝对接）。

9等等。

综合分析后认为这些资源基本可以在公司内部得到。

（3） 初步原因分析
为了更清晰理解项目范围，确定最终产出，项目小组成员初步分析了目前供应链问题重重的原因：
9预测能力偏差太大：由于供应链交付周期长，加之受公司产品及市场特点影响，预测在客观上确实存在很大的难度；同时在主观上，由于担心
满足不了用户的需求，预测往往被放大。

其结果是：大量而且结构很不
合理的库存和非常低的采购合同履约率。

9信息分散：市场需求信息、产品供应信息、原材料供求信息等分别分布在供应链各个环节，没有很好地集成，使得信息不能共享，更谈不上同
步，导致牛鞭效应放大：一方面由于公司尚未建立健全统一的信息平台，
另一方面，公司各环节各种“信息孤岛”林立，加剧信息分散。

9“推式”运作：由于提前期过长，公司的供应链基本上采取了“推式”
运作，即：预测和订单混在一起来指导单板生产，由生产来推动销售，
结果造成无法让客户满意的交付水平和大量的无效库存。

9供应商“结构”性缺陷：供应商队伍庞大（1900多家），良莠不齐，结果不但增加了供应链管理成本，而且更重要的是，由于“劣质”供应商
的存在，制约了供应链的整体绩效改进。

9供应链过于松散：供应链各个环节之间没有建立起命运共同体的关系，而仅仅停留在简单的“订单”、“买卖”关系，双方按照一种“零和”的
思维进行业务往来，大家都以“局部利益、短期利益最大化”为出发点，
最后却增加了供应链整体成本，反而导致“双亏”。

（4） 项目最终产出
针对项目范围和目前问题原因，项目小组认为，该项目要实现的目的是减少库存，加快物料和资金周转速度，增强与客户、供应商的协同作业。

该项目最终产出应该是形成一个新的流程，该流程通过某种机制，实现供应链各环节信息的整合和共享，使整个供应链环节协调作用增强，并由此压缩公司交货期。

该流程需要实现E化，并能和公司的ERP系统和电子商务系统进行无缝对接。

4、定义流程绩效
（1） 定义流程绩效指标
项目小组根据客户需要选择了主要的几个指标作为供应链管理流程的绩效指标，并对这些指标进行了定义。

然后，邀请公司部分高层领导与客户、供应商代表一起，对这些指标的权重进行了评分。

如下表5－1：流程绩效指标定义指标名称指标定义权重考核周期责任部门
1 准时交付率按照合同要求交货的次数除以有效合同总数25％
2 产出周期是指公司合同评审、配送、整机生产、单板
15％
生产、采购的时间之和
25％
3 库存金额公司各种库存金额之和（原材料、单板、成
品）
4 供应商管理能力签订直供计划的供应商比率、采购集中度、
15％
压缩采购周期
10％
5 预测管理能力预测的单个项目金额减去实际金额，再除以
实际金额，取绝对值。

6 采购合同履约率某时间段内，正常履行的采购合同数量除以
10％
总的采购合同数量。

后来公司的年度KPI（关键绩效指标）设计时，将这些重要指标纳入，分别考核有关部门。

在设置了流程绩效指标后，项目的3个业务小组分别对上述指标的现状进行了统计分析：
9过去6个月，公司共1865份销售合同，除去尚未到期的合同34份和18份无效合同外，公司按时完成的合同为782份，总体交付水平为43％。

9公司产出总周期为88天，其中合同评审4天、配送6天、整机生产30
天、单板生产8天、采购的时间40天。

9到项目小组成立前的2月底，公司10.2亿元库存中，原材料、单板、成品的库存比例分别为48％、35％和17％。

9到2月底，公司共有供应商数量1950多家，中间商、代理商468家，每家供应商供货金额总体偏低（年供货金额超过5亿元的2家，超过1
亿元的8家，1000万到1亿元的13家），与公司结成战略联盟的供应商
只有3家。

此外，独家供货的原材料金额比例达32％。

9项目预测准确性：项目小组对公司几类主要产品过去半年中三个月期（例如1月预测4月，2月预测5月）的预测偏差率率（以预测数据减
去实际数据取绝对值再除以实际数据）分析发现，预测偏差率分别为
185%、1500％、3200％、380％，可以说，公司的预测数据与实际情况
基本上离题万里。

9采购合同履约率：采购供应业务小组统计分析了过去6个月内每月第一周公司与供应商签订签订的所有采购合同，共894份，其中，被公司单
方面取消的有168份，被推迟的有204份，变更数量的有231份。

采购
合同履约率大约在32.5％。

（2） 收集绩效标竿
为了明确公司的改进目标，找出和竞争对手之间的差距，公司专门对主要竞争对手在该流程上的绩效表现进行了调研，另外还组织了一个小组去一家著名的直销企业进行调研（该公司以卓越的供应链管理而闻名）。

在收集到这些标竿流程后，项目小组对它们进行了深入分析。

并分别列出了这家表现最佳的直销公司和竞争对手在这些指标上的表现，如表5－2：流程绩效比较
绩效指标最佳表现竞争对手本公司备注
1 准时交付率 99％ 58％％ 43％
2 需求预测更新每周/即时每月每月最佳表现的公司除月度预测外，
还有项目预测。

3 订单评审时间未知2天3天
4 总产出周期7天 81天 88天因产品不同，该指标与表现最佳
的公司可比性不大。

5 生产时间无可比性 36天 38天
6 采购时间即时 39天 42天
7 生产计划调整频率2小时约半个月1个月
8 供应商管理 100％、86
％82％、68
％
76％、61
％
分别为：签订直供计划的供应商
比率、采购集中度
9 预测偏差率没有提供
数据300％以上1000％以
上
据调查，表现最佳的那家公司尽
管没有对该指标进行考核，但借
助于有效的系统和训练有素的
员工，项目预测准确度很高。

10 采购合同履约率 99％ 72％ 32.5％
11 配送时间2天4天5天
备注：上面所列的数值都是过去6个月中的平均值
此外，项目小组对标竿企业和竞争对手时进行分析时发现，他们在以下方面的做法应该尽可能在公司供应链优化时贯彻和实现：
9围绕销售和市场设计业务流程，按业务流程设置组织机构。

标竿企业通过完善的内部网络将销产供连接起来，其业务流程的设计也正是基于此
网络；组织的设计也是基于流程进行的。

9组织扁平化，团队运作。

标竿企业和竞争对手都是实行的组织扁平化和团队运作，这一点和公司相似。

其中标竿企业的销售设有Outsales 和
Insales，和其他有关部门人员一起形成团队运作；竞争对手的团队管理
和公司的区别是，竞争对手团队成员范围一般比公司团队成员更广，比
如涉及到销售团队时，竞争对手在销售环节中后期将生产、工程、采购、
质量等成员全纳入，而公司则主要是销售人员，公司将项目的不同阶段
划分为不同的项目。

9通过供应链的整合将销售物流、生产物流和采购物流有机地结合起来，设置流程的关键节点并在各节点间建立高效的沟通和协作，以较低的运
营成本满足客户的货物配送和信息需求。

9市场预测和订单管理分开，供应商根据公司的预测数据进行备料，公司根据订单生产。

标竿企业已经完全实现按订单生产，除了极少数物料（主
要为供应比较紧张的芯片）外，基本实现零库存。

9市场预测以市场宏观预测信息为主、销售人员定单预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生命周期、历史数据等信息综合决策，
指导销售预测、主需求预测、物料需求预测的制定。

标竿企业每年都会
从IDC（国际数据公司）公司购买有关的行业统计分析数据，并根据其
对市场的预测数据设定本公司年度增长目标，根据公司历史销售情况分
解到每季度和月份；然后根据实际情况每月进行滚动调整。

例如：假设预测未来三个月M1、M2、M3某产品的销售量分别为300台、320台、400台，如下：
M1M2M3
预测300 320 400
实际250 （270预测）（350预测）
如果M1只实际销售了250台，则马上修改对M2的预测为270台，M3的预测修改为350台，以此实现滚动预测。

9完善的订单管理系统：销售人员订单预测信息（项目预测信息）采用“漏斗”管理模式跟踪现实定单的演变过程，以订单拉动采购和生产。

例如
标竿企业的订单管理系统分为四个部分：订单跟踪系统、订单测量系
统）、交付提前期管理系统和订单查询系统。

订单跟踪系统是用来跟踪
订单的演变过程（从机会识别到订单最终签订）；订单测量系统是接到
订单，与Sales确认订单、分解订单、生产制造和此订单货物全部装运
发货的检测过程；交付提前期管理系统是在Sales签单后如何满足客户
的交货期要求，举行每周例会，按周调整；订单查询系统使客户可以通
过在线查询、Sales或800免费电话（正在改造成自动语音应答）了解合
同执行状态；运输商（公司选定的第三方物流公司）也可以通过网上查
询方式、热线电话方式了解订单状态。

9生产计划管理：按需配置，按订单生产；实行条码管理。

标竿企业的生产计划随着订单的变化适时调整，调整频率是每两小时一次，全部在内
部网络上实现。

9内部合作供应：标竿企业的内部部门间是一种面向过程的合作关系。

就供应功能而言，与之相关的销售、营销及商务计划等部门，完全是平行
联动的。

销售的需求调整信息由营销整合，交付商务计划作采购调整；
商务计划的供应信息反馈由营销整合，交付销售作销售调整。

合作的关
系是由考核方式决定的，虽然供应过程中的决策核心是营销部门，但是
各个部门都对整个供应过程的绩效负责。

9供应商管理：对供应商实现严格的认证管理，并深入到供应商的质量管理全过程；实行全球集中认证、分散采购模式，与供应商建立合作伙伴
关系。

库存前移，与供应商实现系统连接，以供应商库存保证公司的JIT
生产和零库存；向供应商提供6个月的原材料需求预测计划。

9原材料采购：一般情况下，滚动下达3个月的订单给供应商，但在交货点的两星期前公司都可以进行订单的后延。

而这样的操作是以公司对订
单量的保障为前提的。

由于公司采取的是广泛的保证数量的空白合同模
式，从而一方面保证供应的稳定性，另一方面又兼顾了日常交货安排的
灵活性。

一旦出现库存，则借助其全球工厂的调配能力，将某工厂的库
存物料在全球范围内迅速调配，使偶然的库存得以很快消耗。

9供方库管理：标竿企业从订单到发货只需要一周的时间的，而且是建立在零库存的基础上。

这依赖于供方库的建立。

具体而言，是和供应商建
立战略合作伙伴关系，由供应商在公司附近建立仓库，当公司需要物料
时，提前打电话给供应商，供应商物料直接上生产线，不经过库存周转，
也不再作质量检查（全部在供方库进行）。

平均而言，供应商被要求保
有工厂月需求量1.5倍的安全库存于标竿企业工厂附近的供方库。

一方
面，标竿企业通过其完善的预测体系降低了整条供应链上库存总水平。

另一方面，又充分利用了供求关系杠杆，将供应链上的库存拦在了上游
的供应商处。

9外部配送：和承运商（第三方物流公司）结成战略联盟，对承运商评估内容包括准时递送率、服务质量、运输费用、计算机信息支持水平和帐
务管理等。

9标竿企业的工厂设计也极有借鉴意义，这是一个完全直进直出的工厂，简单地说，工厂的六条生产线都成直线，每条线的前端和末端都刚好对
着大门，物料从进口直接上生产线，加工后从出口装运。

没有中间库存。

（3） 定义流程绩效目标
项目小组根据公司现有能力和标竿企业流程绩效表现，设置了公司供应链优化的改进目标。

如表5－3：流程绩效目标
绩效指标现状目标备注
1 准时交付率 43％ 85％
2 需求预测更新每月每周最佳表现的公司除月度预测外，还有项目预
测。