劳资冲突

和气一定能生财吗？

——华润天港啤酒厂

劳资冲突案例

上世纪90年代初，当中国开放她的啤酒市场之后，国际啤酒巨头们对中国啤酒市场的潜力无不怀有很高的期望。这个国家的巨大啤酒市场的开放给了他们最后洗牌的机会。这场最后的啤酒大战将决定每个竞争者在全球的竞争地位！

战火也蔓延到中国第四大城市天港。1994年，世界上最大的啤酒商之一，澳大利亚啤酒公司收购了天港唯一的啤酒厂92.5%的股权，并将其改名为中澳天港啤酒厂。新的大股东全权负责公司的运营，从母公司委派了7个管理者，负责公司的日常管理。CEO是澳大利亚籍新加坡人，能说普通话，其他6个高层管理者是只能讲英语的澳大利亚人。在接手之后，澳大利亚啤酒公司先后投入2.4亿，将原来的产量由8万吨扩大到16万吨，但是在兼并之后的5年中，这个合资企业一直在亏损。尽管公司花了大量资金更新设备，扩大产能，重组生产销售流程，同时又开发出两种新品牌啤酒投入市场，但始终没有办法改变亏损的局面。1999年销量只有9万吨，仅占天港市场的18%。在看不到出路的情况下，这家世界级啤酒公司决定寻找买家转移手中的全部股权，撤出天港。

华润收购中澳天港啤酒厂

华润啤酒集团是香港华润创业公司和世界第四大啤酒商SAB于1994年组建的合资企业。在经过仔细调查和研究之后，华润啤酒集团决定收购澳大利亚公司在天港啤酒厂这92.5%的股权。华润啤酒在收购过程的审慎调查中发现了很多有用的信息。

1)澳大利亚公司在收购天港啤酒厂后，立即投入1500万美元进行大规模的重建，换掉旧的设备，将生产能力从8万吨扩大到16万吨。其中还包括：用500万美元建立一个被中央政府评为环保模范工程的污水处

理工厂。另外，让中国同行感到有趣的是，作为供水充足的啤酒厂，再厂区内竟然配有专用的消防车和专职消防人员。由于啤酒厂连续亏损，澳洲股东又先后投入1500万美元来维持啤酒厂的经营。加在一起，这个合资企业建立5年来累计投资已达3000万美元。

2)1994年，天港啤酒厂同澳大利亚啤酒公司合资时，从原来的850名国有企业员工中有选择地保留了650名，剩下的200名由政府负责安置。合资的啤酒厂跟留用的650名员工签订了2年期的雇佣合同。大部分中层管理者也来自于这些员工。尽管有200名员工下岗，由于是产品销售情况不理想，啤酒厂还是冗员过多。在分配制度上，澳州管理层几乎沿用了原来天港啤酒厂的国营企业大锅饭的分配方式。5年来企业一直在亏损，但天港啤酒厂在澳大利亚人的管理下仍然连续三年给员工涨工资。不仅如此，公司每年支付7个外国管理人员在中国的生活补助和工资总额达1000万人民币左右，是700多名中国员工工资总数的1.2倍！

3）天港啤酒厂和主要交通干线之间唯一的一条公路是由当地农村政府所修。为了和村民搞好关系，天港啤酒厂按日工资的形式在村民中雇佣60名临时工，干城市正式工人不愿意干的搬运啤酒瓶箱的体力活。啤酒厂将选用和管理这部分农村临时工的权力交给了村委会。为了进一步巩固与村委会的关系，啤酒厂还把啤酒生产的副产品—酒糟，常年已低于市场的价钱交给村委会独家处理。虽然村委会在处理酒糟过程中稳定获利，但还是经常拖延酒糟款项。为了保持和睦关系，天港啤酒厂对此不愿深究。

4）同天港当地其他合资公司的工会相比，天港啤酒厂的工会更像西方国家的工会。工会主席是由中方股东上级的政府部门任命的，在合资得天港啤酒厂内有很高的地位和权力，对公司员工福利和工资政策的制定有很大的影响力。这也是工厂在连年亏损的情况下，年年涨工资的原因之一。

5）过去的5年中，尽管天港啤酒厂的股东和管理层竭力想扭转亏损的局面，但收效甚微。天港市每年啤酒消费量是56万吨，但天港啤酒公司在澳大利亚人管理下最好的一年仅销售了9.49万吨，市场占有率为17%，到1999年亏损金额已经累计达1.3亿元人民币。

与此同时，华润啤酒公司在截止到1999年的6年内，不断在扩张自己的啤酒王国，在中国的4个城市共收购了6个啤酒厂。在对收购的国有啤酒厂的生产管理和营销系统，进行大规模重组之后，华润啤酒公司下属的三个啤酒厂开始盈利。

收购还没结束之前，华润啤酒就开始为即将成为它的子公司的天港啤酒厂策划重组方案。这些策略包括：华润接手后将(1)解雇7名外国管理人员；(2)从华润在东北的啤酒厂抽调中国本地啤酒管理人员，组成新的领导班子接管天港公司。(3)接手后立即扩大生产规模，因为这个啤酒厂的生产能力尚处于规模不经济（即使在经过澳大利亚人的扩建之后）；（4）对公司的人事制度和分配制度进行彻底改革；5）恢复地产啤酒品牌。

1999年7月份，在完成收购的第二天。华润啤酒新组建的天港啤酒管理班子进入天港啤酒厂，该啤酒厂正式更名为华润天港。华润啤酒任命张业皇出任华润天港啤酒厂的CEO。张业皇，1960年出生在湖南，毕业于华南理工大学，在深圳工作了十一年。他曾经是深圳最大的矿泉水公司的CEO，在该矿泉水公司96年被华润啤酒公司收购之后加入华润。1997年，由于他在深圳矿泉水厂的出色表现以及他在现代化市场营销和公司管理方面的丰富经验，张业皇先生被任命为华润在东北最大的一个啤酒厂的CEO。华润董事会这次把张也皇先生从东北抽调出来，出任华润天港的CEO出于两个理由：首先，天港市场比沈阳大，而且华润天港重组方案的执行，需要一位有魄力的CEO，他不仅要有管理技巧，还要

有勇气和能力处理冗员和低效率问题。其次，张业皇先生在出任华润东北啤酒厂CEO的一年中同本地员工关系相处不是很融洽，他作为深圳企业管理人员的精明和能力以及雷厉风行的作风好像不为本地人所接受。因此，华润啤酒的董事会想借此给他一个新的起点。

张业皇先生和他的管理班子进驻华润天港啤酒厂一个月后，开始对原天港啤酒厂的管理系统进行了的改革，包括：(1)重组公司管理结构，为每个部门的职位定岗定编；(2)进行中层干部的职责考核，从天港当地招聘新员工，代替原来没有能力的中层管理者；(3)重新设计各部门工作流程和职责；（4）自由组合竞争上岗，安排75个员工下岗培训（只支付原来的工资的一半）；(5)对下岗培训的员工制定了严格的再就业规定--如果在两年内下岗培训人员在公司里没能再就业，公司将自动解除他们的雇佣关系；(6)加强对农民临时工的管理，采用计件工资制度；(7)为了提高员工素质，对员工定期进行考试；(8)打破分配上的大锅饭，员工的工资同本人技能和业绩挂钩；(9)工会主席的权力受到限制，工资减少，地位降低；(10)开发新的天港当地啤酒品牌。

和周围农民的暴力冲突

当新的管理层把对农民临时工的管理权收回，并对他们实行计件工资制度时，这种改变不被已习惯于大锅饭的农民临时工所接受。1999年9月，所有外聘临时工集体罢工以示对新政策的抗议。张业皇先生当机立断解雇了这些工人，并把这部分工作外包给其他的公司来做。由于村委会不仅获得每吨200元酒糟差价的优惠，而且还经常拖欠酒糟货款，既然关系已经破裂，华润天港的管理层也顺势把酒糟的经营权收回公司。这些改变无疑触动了和村委会农民的既得利益。在公司进行扩建的时候，农民力图寻找机会报复。村委会领导鼓动村民截住公司的卡车，要求公司赔付过路费，由此引起了激烈的暴力冲突，导致公司的两个司机重伤，一个司机左眼被打瞎。直到在华润天港将这次暴力事故直接报