业务流程再造—海尔集团案例研究

业务流程再造—海尔集团案例研究

在世界经济全球化发展迅速的今天，中国的企业面临着业务流程重组改革的问题。为此，首先介绍业务流程重组的基本概念，然后对海尔业务流程重组分三方面进行系统化的分析，最后对海尔案例得出反思总结。希望对中国企业的改革有帮助。

标签：业务流程重组；海尔集团；市场链；经济全球化

在21世纪快速发展的今天，世界经济全球化、多样化、信息化成为这个时代的典型特点。随着我国改革开放的实施，各种政策的深化改革，越来越多的跨国公司在战略全球化的引导下，大批的打入中国市场。我国越来越多的企业不能与国外大公司相抗衡。同时，我国企业自身存在很多诟病，比如产品质量差，成本费用高等问题，成为企业的国际化发展的阻碍。为了提高企业的流程效率，更好的满足顾客的需求，提高公司的竞争力，许多传统型企业开始实施或者准备实施业务流程重组。海尔集团作为国内最知名的家电公司之一，它的成功并非是偶然，海尔集团从1998年开始的业务流程重组距离现在已经有8年之久，成为与改革开放政策一起成长的企业，掀起了一场自己的管理改革革命。

1 业务流程重组（BPR）的初步概念

1990年，哈默教授首先提出了业务流程重组理论。这项理论的产生使得当时美国的许多大公司在长期低增长、市场竞争日益激烈的环境下脱颖而出。

业务流程重组的核心为以下几点，首先业务流程所关注的是企业核心问题，明确企业目前所进行的工作的必要性、方式方法和人员配备问题。其次业务流程重组对事物进行追根溯源，不考虑一切已经规定好的结构来对业务流程进行彻底性地再设计。同时，对企业业绩的追求不是一般意义上的提升，而是使得企业业绩具有显著性的增长，产生戏剧性的变化。最后的落脚点，业务流程重组关注的重点是企业的业务流程，一切的改变都是围绕流程开展的，只有对业务流程进行有效的改善，才能获得真正意义上的市场优势。

2 海尔集团改革背景

自改革开放后，我国的企业规模日益膨胀，销路中的货物堆积严重。同时，从国外涌进的跨国公司也成为巨大的压力，若不拼命的在通路中推送货物，则将难以生存。越来越多的企业感受到了公司如果不进行调整，让公司的各个部门能够迅速地对市场的变化做出反应，商品将难以畅销。海尔公司像普通大众化的大型企业一样，在躲避了经济调整时期之后，开始进行公司规模的扩张，同时制定了打入世界500强的计划。海尔公司开始实行产销一体化的策略，虽然极大地调动了事业部员工的积极性，集团规模也得到了巨大的扩张，但营销通路中的资金占有量大，灰色收入渠道问题加重，海尔集团开始察觉到了成长中危险的信号。1998年9月8日，张瑞敏海尔的中层会议上提出“业务流程再造”的概念，“怎样

让石头在水上漂浮起来？”这是张瑞敏在一次流程再造的培训会上提出的问题，这样类似于脑筋急转弯的问题，成为一场新海尔革命的开端。业务流程重组成为海尔这样事业发展高峰的企业大幅度超越竞争对手，构建核心竞争优势的重要途径。

3 业务流程再造的中国版—海尔“市场链”

早在2001年8月份，《福布斯》杂志显示的资料显示，海尔公司成为全球家电制造行业的前六名，成为经营非常成功的跨国集团。海尔的公司的变革也成为中国业务流程再造的典范，下面介绍它的具体再造情况。

3.1 作业层再造

海尔公司首先认识到的是产品质量问题，因为主营家电产品，质量问题更加突出。海尔公司最先进入了全面质量监管的进程，初次提出了“OEC”监管模式，OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。要求做到了总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。随着改革的深入，OEC管理模式成为海尔集团所有改革的基础。张瑞敏一直强调的抓基础在这个管理模式上得到了具体的体现。根据海尔发展的实际，张瑞敏就在车间流水线上分解工序的步骤，同时减少不必要的生产环节，从根本上减少浪费的人力、物力。也达到了节约生产时间的目的，还提高了工作效率。同时塑造了良好的，高效的企业形象，为后面的变革打下了坚实的基础。

3.2 以市场链为纽带的经营层流程再造

海尔集团的企业规模越来越大，原有的經营流程和组织结构已经不适应现阶段公司的发展，为了将竞争的理念涌入到公司的组织层面，同时增加公司的竞争力，降低不必要的成本，最后将国际化的战略贯彻，1998年到2000年年底，海尔集团在以公司为单位的范围内大幅度的進行市场链为纽带的BPR。海尔的“市场链”流程再造贯彻了哈默的“只有把鸡蛋打碎才能做鸡蛋饼”的理念，对原来的业务流程进行了彻底性的重组。它强调以整合性的流程来代替被职能瓜分的破碎性的流程。每一个流程都变得客户化，面向客户，以客户的思想为中心。

3.2.1 观念创新

过去的计划经济里，员工们认为公司是太阳，像可再生资源一样取之不尽用之不竭，这大大压制了员工对于工作的积极性，员工没有意识到的是他们的热情才是太阳发光源。海尔集团对于此现象的做法是，建立确立索酬、索赔、跳闸的制度。这样，员工的观念完全发生转变，发现只有他们的工作得到了客户的认可，才能获得相应的报酬。

3.2.2 内部流程和经营关系

海尔公司依照流程观念，进行了组织结构的重组。也就是将组织中不同岗位

间的上下级关系转变为客户订单的关系。传统的职能型的结构没有向客户负责的人，而流程型的每一个都向客户负。如图1、图2所示，这是海尔集团前后的组织结构模式变化。流程型的结构会更连贯，相应的减少公司的成本，同时也增强了市场应变能力。业务流程再造主要解决的就是公司经营效率慢和对市场应变能力差的问题。所以张瑞敏便成为打破“金字塔”来创造利益的人。海尔集团实行营销、采购、结算统一化的方法，这也是“市场链”的主要流程，采用“市场链”管理模式。也是一种流程型网络组织结构。海尔公司将原来的职能部门分离出来再根据业务流程进行整合，最后以集团为中心，然后注册成为独立的公司。最后再用流程式的“市场链”整合起来，同时再以内部价的策略接受子公司的订单。海尔集团还用各种新型的信息管理工具来整合，比如：ERP系统、B2B电子商务平台等。3.3 战略层改造

海尔集团于1999年在国际化会议上提出了三条国际企业的标准，企业内部的组织结构必须与国际的市场相协调，塑造一个国际化的品牌和有一个基于网络也就是信息化的营销策略。在战略层面提出了“三化”原则，即结构形态“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”。也必须完成三种转变，职能型结构向流程型结构转变，主营国内市场向国际化市场转变，最后是由企业制造业向企业服务业转变。

4 海尔再造的启示

4.1 业务流程重组离不开公司未来发展的目标

业务流程重组的目的就是为了公司的生存，发展或者是建立公司的核心竞争力。公司进行流程再造时，不能脱离公司经营的目标。海尔公司的改革，无论是产品质量的提高，还是满足个性化需求的新型系统，还是最后发展的电子商务平台，都是为了适应市场的需求变化和满足顾客的需求。同时企业流程重组要紧緊围绕“顾客满意度”这个中心。

4.2 处理好流程重组与企业战略的关系

海尔的业务流程重组与它的企业战略是紧紧相连的，海尔的企业战略变化的同时，业务流程重组的阶段也不断的再变化，初期，先改善了质量问题，之后改造了制造和经营系统，又及时的为顾客提供个性化的服务。BPR与企业战略之间是一种互动的关系，所以在业务流程重组的过程中，不能离开企业战略的框架。还要考虑到在业务流程重组之前，确定好正确的企业战略目标。

4.3 全新设计和系统改造的选择

学术界对于流程重组采用全新设计法和系统改造法存在一定的争议，全新设计就是贯彻了哈默“推倒重来”的理念，将原有的都不考虑，根据流程采取新型方式；系统改造是进行局部的改造，通过沟通，实现渐变式的改變。在市场竞争更加激烈的现在，公司做到的就是根据自身的情况，结合战略措施，选择合适公司本身的业务重组的方式进行公司新的革命。