战略联盟

与其竞争，不如联手 作者：JET MAGSAYSAY 来源：《世界经理人》杂志 发表时间：2007-05-16
在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中，一些著名的中国企业采取了三种不同的成长战略。

华为和海尔采取的是有机增长战略。所谓有机增长，就是企业依靠自身拥有的资源来实现成长。

第二种战略是并购战略。联想和TCL最近采取的就是这种战略，它们购买别人的品牌、技术，同时将人员也一并招揽过来。

第三种战略的宗旨是：“不搞竞争，联手合作。”这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号。

越来越多的中国企业寻求组建战略联盟，这正好也符合了当前的全球趋势。放眼世界，企业之间结成战略联盟正是大势所趋。它已经成为企业战略的一项重要组成部分。博思艾伦咨询公司（Booz Allen）研究发现，全世界最顶尖的2,000家企业通过结成战略联盟，保持着高达17%的投资回报率。麦肯锡咨询公司也发现，在大部分的战略联盟当中，超过70%的企业的股价都上升了。与并购战略相比，战略联盟的成功率更高。

为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？

主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小。有机增长战略是要把所有的增值行为都由企业自身完成。但是企业成功的重要因素太多了—很少有哪一家企业能够拥有足够的资源完成所有事情。而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢。并购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合。

很多企业发现，当处于一种不确定性很高的情况下，或者是看到了发展机会，但是不能或不想独自承担风险时，战略联盟就是一种很有用的策略。像电子、大众媒体和软件等快速变化、不确定性高的行业中的企业就更愿意采取这种策略。

麦肯锡咨询公司的研究表明，战略联盟的长期成功率大约50%。换句话说，有一半的战略联盟是不成功的。如果你正打算采取这一策略，或者你已经与别的企业结成了战略联盟，那么，你就应该知道这条路并不那么好走。战略联盟的组成和保持并不仅仅是制定计划，然后去实施那么简单。

幸运的是，战略联盟成功的因素并不是什么秘密，失败的原因也有共同之处。因此，管理者就可以据此更好地去计划和实施他们的战略联盟。本文将要探讨的是战略联盟的几个决定性成功要素，分析一些全球成功案例，并从中总结出应该规避的常见问题。

首先，企业要了解，到底什么是战略联盟？

萨琪尔（Larraine Segil）在她所著的《聪明的商业联盟》（Inte

lligent Business Alliances）一书中将战略联盟定义为：“有一致或互补的商业利益和目标的双方或多方，在彼此互利的前提下形成的一种战略性或战术性的关系。”真正的战略联盟是一种互惠互利的关系，它能够帮助联盟中的成员实现其无法独力完成的战略目标。

杜尚哲（Pierre Dussauge）和加雷特（Bernard Garrette）在他们合著的《战略联盟》（Cooperative Strategy）一书中指出，企业可以通过结成战略联盟，利用别的企业的能力来进入新市场、推出新产品、购买新部件、学习新的生产或服务方式，以及了解新的企业组织方式等。

在战略联盟中，每个企业都保持着各自的独立性，只在有限的基础上进行合作—即只在特定的产品、客户群体或市场上提供必要的资源。

结果如何？成功的战略联盟既使A公司受惠，又让B公司得益，还惠及这两家公司的共同客户。

不过，符合这个定义的前提是，你跟合作方之间的商业战略目标应该具有一致性。正如我们将要从以下案例中看到的，了解你们之间是否有着一致的商业目标，是所有因素中最关键的一个。

格兰仕、美的、长虹：以联盟进军全球市场

中欧国际工商学院教授杨国安在中欧知识在线网站上写道，战略联盟是中国企业在寻求全球化的过程中所选择的主要模式。这些企业认识到，因为它们“缺乏足够的资源和能力，所以需要集中精力专攻某一方面。它们把精力集中在价值链上的某个特定部分，然后通过战略联盟来实现销售、生产、研发和市场营销的一体化运作”。

格兰仕、美的和长虹这三家企业都是选择了这条道路。

最开始的时候，格兰仕做的是鸡毛掸生意。到1993年，格兰仕和东芝（Toshiba）达成协议，引进东芝的微波炉生产技术。据其网站介绍，格兰仕曾经给全球250个品牌贴牌生产微波炉。杨国安指出：“格兰仕抓住了机遇，与欧洲企业建立起合作关系。有些欧洲企业把机器卖给格兰仕换来它的贴牌服务。有些则是把生产机器租给格兰仕，并同意只要保证每天有8小时为它们贴牌生产，格兰仕在其余的时间里就可以用这些机器生产自己品牌的微波炉。”

知名的组织行为研究者查尔德（John Child）在Management and Organization Review上指出：在生产自主品牌的同时，格兰仕还采取了“Intel-inside”式的品牌宣传手法（即电脑整机制造商只要在整机商标、广告上添加Intel-inside后缀，英特尔公司就给报销部分的广告费用－译者注）。“格兰仕慢慢成长为一个举足轻重的微波炉制造商，其议价能力也一步步提高，于是它可以在自己生产的微波炉上面贴上‘格兰仕制

造’的字样。现在，格兰仕在公司网站上邀请潜在客户直接下单。很明显，这一战略为它打造未来的国际性强大品牌打下了坚实的基础。”

美的则采取了另一种方式进行战略联盟。在中国的家电行业，有一种趋势，就是通过与上游供应商结盟来保证产品的供给，这在空调市场中尤为明显。为了顺应这种趋势，美的作为中国最大的空调生产商之一，与中国西部的最大钢铁企业—攀钢集团签署了合作协议。

协议指明：结成战略联盟的双方将在研发和供应方面加强合作。在此条款下，美的会优先采用攀钢集团的最新产品和技术，而攀钢也会将其新产品优先推介给美的。

长虹与盛大的合作走的又是另外一条战略联盟之路。长虹的总裁赵勇和盛大集团的总裁兼首席执行官陈天桥签署了一份战略合作备忘录。在备忘录中，双方表示将共同致力于在中国创造新型的电子家庭娱乐中心。长虹和盛大将在产品设计、技术开发、生产、营销推广、渠道销售和合作服务等方面通力合作。

经验总结

杨国安认为，以上三种联盟方式显示了战略联盟的两种好处：“首先是减少成本，因为企业可以利用战略伙伴的资源和优势。低风险是另外一个好处。”格兰仕就是在降低研发成本的同时也减少了风险。美的通过和攀钢的合作，不仅缩短了产品开发时间，而且迅速取得了规模效应。长虹和盛大则允许对方使用自己的产品、技术和知识产权。

此外，通过结成战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场。长虹和盛大就是一例。

这些例子还说明了，战略联盟背后的主要动机是获取资源，而不是财务收益，虽然这肯定也是企业的一个目标。研究公司成长、发展与并购的协会ACG Network的兰格（Dorothy Langer）表示：“与战略联盟相反，大多数并购案背后的主要推动因素，是短期的、直接的财务结果。”

兰格还指出，大多数战略联盟成立的目的都比较简单，比如为了开发一种新产品。格兰仕就是一个例子。但是很多合作方在分享了最初的成功喜悦之后，就继续乘胜追击，拓宽了合作范围。

佳能和惠普：资源互补

像很多拥有令人骄傲的历史的企业一样，惠普致力于自主研发。毕竟它有着独力开发新产品的辉煌历史，比如开发出第一个便携式科学计算器，拥有在打印机和网络服务器等方面的领先技术。

但是，和许多其他领先企业一样，惠普也面临着全球化和竞争加剧的压力，这些压力迫使它开始转变思路。

在上世纪90年代担任惠普CEO的普拉特（Lew Platt）曾表示：“我认为，即使是惠普这种规模的

企业，也不可能拥有所有领域的知识。因此寻找联盟伙伴是非常重要的。”在这种思路的带领下，惠普进入了战略联盟的新时代。

其中最为著名的是与佳能公司的合作，佳能同意开发并供应惠普激光打印机的内置装置。这是因为惠普看到佳能已经开发出一种与用于CD播放机相似的激光技术，用这种技术可以生产出更加简便易用的打印机。

FEPAC，一个泛美咨询企业协会（Panamerican federation of consultants）指出，佳能已经是战略联盟中的老手，该公司善于利用自身的技术与其它公司的商业能力进行优势结合。它也在寻找更大的合作伙伴作为引路人，藉此进入硅谷，而惠普的总部正是在硅谷。佳能的一位项目负责人Hiroshi Tanaka谈到：“在日本寻找合作伙伴纯粹是做无用功，硅谷的企业领先世界其它地方的企业10年甚至20年。”

因此佳能找到了惠普。为了能共同超越其他竞争对手，这两家公司进行了优势结合。佳能的长处在于硬件部分，所以主要负责制造墨盒。惠普则在商业软件部分占据优势，因此会提供软件和控制打印机的微处理器，而且负责打印机的商业推广。

这个战略联盟使双方都获益良多。惠普用更低的成本获取到想要的技术，如果它自己研发该项技术，所需要的花费要大得多。而佳能得到的市场份额比它独自能争取到要大得多。

经验总结

佳能和惠普的战略联盟体现了一项重要的管理原则。日本立命馆大学（Ritsumeikan University）的Tokuda Akio指出：“在战略联盟的所有重要作用当中，应当着重提出的就是企业间的管理资源互补。如果一家企业所累积的管理资源不足以满足其战略发展要求，那么它可以通过联盟的形式利用合作企业的资源，这样它就可以把自己的管理资源用于最有优势的领域，充分发挥这些资源的效用。”

这两家公司的战略联盟还向我们展示了协同作用是如何使1+1 = 3由不可能变为可能的。每家公司都愿意与对方分享自己的优势，于是整个体系的效率就得到了提高。

尽管是合作者，但并不意味着这两家公司就不会在其它领域进行竞争。佳能和惠普在彩色喷墨打印机和其他产品领域就是竞争对手。不过，由于它们在联盟协议中将目标和程序做了明确合理的规定，因此这两家公司可以保持既合作愉快又相互竞争的关系。

普拉特后来在回顾这个战略联盟的时候说道：“今天与我们竞争的人，明天就可能成为我们的合作伙伴。战略联盟是非常必要的，我们没办法独自做所有的事情。”

最后要指出的是，这个联盟突出了企业寻求战略伙伴的首要任务—找到目标一致的

合作方。普拉特认为：“这是一个寻找有互补优势的合作伙伴的成功例子。”

宝洁和沃尔玛：对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼（Jennifer M. Kemeny）和亚诺威茨（Joel Yanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

经验总结

有一半的战略联盟最后以失败告终。宝洁和沃尔玛就是避开了导致失败的几个常见的陷阱，才得以确保其健康的

合作关系。

宝洁和沃尔玛一起努力确保做到以下四个方面，缺少哪一方面的努力都会导致联盟的失败。



避免利益冲突
这两家公司都尽力消除相互之间的利益冲突。咨询机构The Counsel for Boards and Executives指出，战略联盟失败的原因通常是因为其中一方认为整个联盟所从事的业务与其自身的业务存在竞争关系，或者是不能使其获得最大利益。



确立治理体系The Counsel for Boards and Executives还指出，没有确立战略联盟的内部治理机制是最常见的失败原因。“战略联盟中一方或各方常常都更倾向于单边控制，而不考虑相互的利益。”宝洁和沃尔玛通过让他们的管理团队的看法达成一致，克服了这个难题。他们推行系统思维原则，并举行共同研讨会，运用这些原则使双方都受益。他们各自派出一批管理者共同组成一支团队。


为战略联盟配备专用资源战略联盟里面一个需要考虑的重点是合作方的资源是否专门用于联盟所进行的业务。如果联盟中的某一方单独使用、或各方各自使用关键资源，而不是把关键资源专门用于联盟所进行的业务，就会导致失败。宝洁和沃尔玛的战略联盟就使用专门的一个信息系统，共享重要信息。


建立组织的结盟
这两家公司还建立起组织层面的结盟，他们就像一个完整的团队一样运作，并且保持不断沟通。




战略联盟成功的七大秘诀 与其竞争，不如联手
科尔尼公司（A.T. Kearney Inc.）和总结了战略联盟成功的秘诀，这些秘诀显示成功的战略联盟具有如下特点。

1.可靠的商业机会

只有存在切实可见的商业机会时，成立战略联盟才是有意义的。如果某项交易不能使公司的利润有明显的增加，那就说明它不值得投资。对于联盟双方来说，交易所带来的利益都必须是清晰可见的。

2.共同的利益

当联盟中的一方或双方只有通过联盟才能实现某种收益时，这种合作关系才具有意义。通常情况下，双方都能通过战略联盟的关系提高各自的产品或服务的收入。

3.高层结盟

合作必须从高层开始。如果没有高层的支持，是不可能达成协议，也不可能建立和谐合作的。

4. 清晰地阐明目标

合作方必须就合作关系所涉及和不涉及的范围达成一致意见。例如，制造商必须确定它的哪些分销渠道是合作关系所涉及的。

5.不断地沟通

必须不断保持沟通。没有哪家公司不需要持续的、即时的信息，每日一份报告可能是必须的。

6.衡量体系

必须为战略联盟设立一套绩效的衡量标准，合作方需要一个“仪表

板”，这样每个人只要看一眼，就能了解情况并进行商讨。

7.让客户了解情况

客户可以很清晰地知道谁做哪些事（这样可以避免混淆）。


战略联盟失败的原因 与其竞争，不如联手
一项对650家企业的研究表明：战略联盟失败的最主要原因是缺乏沟通和信任，这两者都会破坏合作关系；缺乏愿景则会产生粗劣的商业计划、没有共同目标或战略方向。

根据这项研究，52%的企业认为，导致合作失败的最主要原因是企业之间关系恶劣或破裂；37%认为是糟糕的战略和商业计划；11%认为是合作协议中的法律和财务条款模糊。



做水一样的领导者 作者：CLAIRE LIU 来源：原创 发表时间：2007-05-22
你可以在十升的容器里，装上十一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。

所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。

经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。

韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子：根据业绩表现把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。

虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为：这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。

在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。

而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。

曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。

在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向不同领域的扩张变得更加强大。

但最终由

于跨越的领域过多过宽，竞争优势无法延伸，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，都因为亏损而不得不忍痛卖掉。

就在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄赶上，取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下，但最终只落得破产的结局。

比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家而言，最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用，保持水一样的平和心态，知止为安，处事有度，才能使企业长盛不衰。





微软中国的合作路 作者：RICHARD LI 来源：《世界经理人》杂志 发表时间：2007-05-16
“找啊找啊找朋友，找到一个好朋友，行个礼、握握手，我们俩是好朋友。”这是几乎每个人都能哼唱的童谣。朋友对每个人来说都是非常重要、不可缺少的，那么，“朋友”对于一个企业来说又意味着什么呢？

企业与股东的关系、与顾客的关系、与员工的关系以及与社会的关系是一直以来被探讨的重要话题。而近些年来，企业与企业之间的关系越来越引起人们的重视，原因在于竞争的形势发生了变化，过去单个企业之间的竞争越来越变成了一群企业和另一群企业之间的竞争。如何找到更多的“朋友”，为竞争增添砝码，成了每一个企业需要思索的问题。这就不只是“行个礼、握握手”那样简单了。

微软大中华区CEO陈永正就是一个深谙交朋友之道的人，他的握手很有力，传递出真诚和热情。当你提问的时候，他会微笑着看着你，不时地点点头；而当回答问题的时候，他会不时地爆发出一阵爽朗的大笑，那时候，周围的空气似乎都被带动得快乐了起来。

“事实证明，微软在中国的合作伙伴策略是非常有效的策略！”“朋友”在微软的语言体系中被翻译成“合作伙伴”。陈永正有足够的理由如此地快乐，在他之前的三位中国区总裁都是在不超过两年的时间内匆匆挂冠而去，而这位2003年9月从摩托罗拉空降到微软的首席执行官已经在这个位置上稳稳地坐了3年多。

与此同时，微软在中国的发展也开始渐入佳境：2005年，微软中国取得了快速的增长，增长幅度在微软全球子公司中拔得头筹。2006年更是佳信频传，微软一口气拿下联想、方正、同方、TCL等国内个人计算机厂商的正版操作系统软件采购大单。并且让陈永正眉开眼笑的还不止在操作系统的销售上取得的这些成绩，在一直想大有作为的企业级应用市场上，微软也开始取得了突破。

陈永正认为这一切成绩的取得，很大程度

上要归功于微软在中国的合作伙伴策略。这种策略显示出的效果也使得微软总部更加坚定了进一步贯彻的决心。 2006年4月，继2002年与国家发改委签署合作谅解备忘录，承诺将积极推动中国软件产业的发展，涉及资金62亿元人民币之后，微软公司与国家发改委在美国西雅图又签署了第二期合作谅解备忘录，承诺在未来5年将向中国提供累计1亿美元的软件开发和服务订单，并投入1亿美元与中国企业进行合资、合作，利用微软公司的资源优势和经验支持中国软件企业发展。这显示出微软在中国的合作伙伴策略又进入了一个新的阶段。

陈永正说：“微软在中国的发展，最关键的是建立一个健全的生态系统。微软在中国的发展和成长离不开合作伙伴的支持，只有合作伙伴发展了，微软才能发展。”

定战略，合作共赢

让我们把时间拉回到故事的开头：当陈永正2003年9月空降微软的时候，一时间他成为外界关注的焦点，各种传言满天飞。有人认为之所以微软挖来这位摩托罗拉中国公司前董事长兼总裁，是因为微软在移动业务方面将会有大的策略出台，有人认为是因为其过硬的政府关系起了重要的作用，还有传言认为最关键的原因是他提出的微软在中国的发展战略得到了总部的认可等等。

人们都在热切关注着微软在中国下一步的动向是什么，但是整整六个月的时间，陈永正消失了，他不接受采访，极少在公众面前亮相，人们不知道他的“葫芦”里到底会有什么“药”。

这六个月的时间，他在干什么呢？他在花大量的时间熟悉情况，向专家请教，与员工谈话，跟总部沟通。“与美国总部中国事务委员会一起重新设计一套全新的中国策略是我半年以来的主要工作。”后来，陈永正揭晓了这个谜底。

他知道自己面临一些很棘手的难题，一直以来，微软在中国就有一个很难解开的“心结”：盗版问题。尽管中国是全球个人计算机消费和生产的大国，但这与微软的Windows、Office软件在中国的销售并不成比例。微软在中国的销售数字从来都是一个秘密，但有一点可以肯定的是，中国这样大一个市场，其销售额却不到微软全球的1%。

从1992年微软在中国设立办事处开始一直到发展成为一个数千人大公司，微软中国的目的都很明确，也很单纯，就是把微软的产品卖给中国的消费者。为了达到这个目的，微软下了很大的力气打击盗版。与工商部门合作，用法律的方式打击盗版这种强硬的方式在其他的一些地方很有效，在中国却不是一个好办法。因为微软采取了眼睛向内看的思维方式，只看到自己的需要，一味按照自己的

思维方式办事，却没有考虑到周遭的环境：对于中国的中小企业或者普通消费者来说，微软的正版软件太贵了。

微软的这种自顾自的强硬做法不但给中国消费者留下了傲慢自大的影响，甚至还引起了政府的反感。在唐骏之前的原微软中国区总裁高群耀离职的导火索，正是微软在北京市政府的采购中落单。

除了要根据当地的具体环境采取相应的策略，陈永正还要面对另外的难题：微软自己也在发生变化。2002年.NET平台的发布意味着微软的全球战略在进行调整，其正从一个单一的操作系统提供商向综合性软件提供商转变，全球增长的压力迫使它向数据库、企业软件、安全等新领域扩张。在操作系统方面微软一向是一个领先者，几乎所向无敌，但在它要进入的这些新领域，却早已是高手林立，要杀进去谈何容易。而且从面向消费者到面向企业级用户，从产品驱动到服务驱动，微软必须更靠近客户，原来一些行之有效的做事方法未必能够行得通。



实际上微软之前已经从上述两方面意识到自己的做法应当转变，不应该把目光仅仅关注在中国的销售业绩上面。在陈永正的前任唐骏的任上，微软已经显现出这种意识的转变，最明显的一大步就是2002年在微软的支持下由麦肯锡公司做了一个白皮书提供给发改委，为中国如何成为一个软件大国提出建议，并且随后与发改委签定了投资总额为62亿元人民币的合作备忘录，表示愿意大力帮助中国发展软件产业。

但签定之后的一年多时间里，双方仍然在“摸着石头过河”，微软似乎还没有找到一个落实的路径。这期间唐骏在中国也实施了旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，已经开始把目光投向了合作伙伴，但总体来说仍然没有摆脱提高销售这一束缚。

如何解决盗版问题？如何开拓企业市场？如何转变微软形象？如何把与国家发改委签定的备忘录落实？面对这些难题，陈永正经过6个月的思考、讨论和沟通，最后确定了一整套的战略执行方案，而这个方案的核心就是合作伙伴策略。

他分析，微软在中国的商业模式一直以来都是自己不做销售的，而是经过合作伙伴把产品销售出去。而且由于微软的产品特点，潜在客户几乎覆盖了方方面面，微软不可能自己有如此多的人力去接触如此多的客户。在“众人拾柴火焰高”的情况下，自己是应该也忙着往火里添柴，还是应该下力气去发动众人呢？在这样的逻辑之下，微软必须把关注点从终端的销售市场转移到合作伙伴的身上，下大力气培育和发展合作伙伴，首先让合作伙伴赢，自己才

能赢。

那么谁是合作伙伴呢？陈永正画出一个微软的“生态系统”图：无论是硬件厂商、软件厂商、服务提供商还是渠道商都集结在这个无形的IT生态系统中，在这个生态系统中的所有各方其实都是微软的合作伙伴，只有大家获得了发展，才能水涨船高，微软才能获得发展。

微软在全球发展得顺利的地区，实际上都得益于这个生态系统，而在中国，显然还需要下大力气完善这个生态系统。根据IDC对部分亚太国家的调查和估算，微软在这些国家每赚1美元，其他销售基于微软操作系统的硬件或软件公司，或为微软软件提供服务的厂商就可赚到12.29美元。这正是微软所倡导并推动的建立良好的IT生态环境的价值。在中国，微软赚1美元，软件合作伙伴大概能赚到2-3美元。陈永正要做的工作，可以说就是要把这个数字提上去。

找伙伴，双方互补

既然确定了要走与合作伙伴共同发展的道路，那么首先要做出几个典范来，从哪里着手？陈永正决定从微软在中国最需要突破的企业级应用市场入手。他上任后不久就成立了一个很重要的部门：微软大中华区合作伙伴事业部，负责人是从马来西亚调来的很有经验的洪德明。这个部门的任务就是专门面对比较大的合作伙伴，帮助他们向客户提供较大型的行业应用解决方案。

在这个部门的紧张工作下，2003年12月，中软公司成为了微软在中国的第一家全球战略合作伙伴—这是微软最高级别的合作伙伴，微软这样级别的合作伙伴在当时都不超过30家，而且都是像戴尔、惠普这样的大公司。而这之后的不到一年中，微软又以极快的速度签下了创智、神州数码和浪潮，这四家企业成为微软在中国的第一批全球战略合作伙伴。

这四家企业和微软之前的其他全球战略合作伙伴相比，规模明显偏小，微软为什么会选择他们做合作伙伴？微软选择合作伙伴的标准是什么？洪德明说，业界领先的地位、企业规模、地理区域的分布、业务所覆盖的行业差异性、当地政府的支持力度等这些都很重要，而除此之外，另外一个双方能够合作下去的重要的条件就是能力互补。微软在平台级的产品方面能力很强，但在企业级应用市场，要说到对不同的行业的深入了解程度，这几个合作伙伴无疑具有很强的优势，双方能力互补，构成了合作的基础。

中软国际高级副总裁王晖谈到双方合作的基础时说，第一，微软比较看中中软有国有企业投资的背景，而且中软同时又是一个非常市场化的公司，管理机制上非常灵活，几乎完全依靠市场的力量把自己发展壮大了。

第二，微软看到了中软在提

供国内大型解决方案的能力。微软以往在操作系统等面对个人消费者的产品的销售上很有经验，但是在面对企业级客户方面，微软迫切需要合作伙伴的帮助。

第三，中软和微软合作，一方面是看到.NET平台的确有其优势，而且未来也会有很大的发展，另一方面中软还可以得到微软的外包业务。可以说双方手中都有对方渴求的资源支持，这是合作的重要基础。

微软当时作为一个企业级应用市场新进入者，实际上必须要从竞争对手的阵营里争取力量。因为尽管在全球市场，微软的.Net平台已被广泛采用，但当时中国的企业级应用市场JAVA平台有相当的实力，微软在中国的第一批四家全球战略性合作伙伴之前都是使用的JAVA平台，微软要让合作伙伴从JAVA的平台转换到.NET平台，这并不是一件容易的事情。

洪德明说，一定要变换看问题的角度，站在合作伙伴的这一边帮他分析和解决问题。洪德明和这些合作伙伴一起要做一个三年的商业发展规划，看对方需要什么，微软可以提供怎样的帮助，让他们看到微软有决心持续不断地投入资源，帮助他们成长起来。这其中，给合作伙伴提供软件外包业务就是微软提供的一项非常重要的支持。

微软是全球主要的几个发放软件外包订单的公司之一，而给合作伙伴提供外包业务，既可以增强合作的吸引力，又可以帮助合作伙伴成长起来，同时也在兑现微软在与国家发改委签定的备忘录中的承诺，是一举多得的好事。

但是帮助合作伙伴发展外包业务的过程并不是一帆风顺的。 比如微软一开始和中软接触的时候，中软已经把外包业务作为自己未来的一个增长点，微软中国公司决心帮助它，但发现这件事情一开始比想象中要困难许多。

微软总部采取公开竞标的方式发放订单，而中国公司的主要竞争对手是印度公司，后者在外包方面已经有十多年的经验，在竞争中占有很大的优势。当看到这个情况之后，微软中国公司投入了一个对外包很有经验的项目经理的团队去深入配合中软工作，终于拿到了订单，最终帮助中软把外包工作开展起来，并且不断成熟起来。

微软在和合作伙伴合作的时候还很注意给对方留出空间来。比如在企业级应用市场上，国外的普遍做法是大的咨询公司带产品厂商一起工作，中国这样的情况还不普遍，中软这样的合作伙伴实际上希望在这个产业链条上承担起咨询公司这样的角色。微软很明确自己的定位，尽量让合作伙伴多做服务和解决方案，自己只做平台，这样就不会和合作伙伴形成竞争。

微软在中国实际上也有自己的咨询顾问团队，有300个咨

询顾问，但是这个团队的主要任务是配合合作伙伴工作，合作伙伴的咨询顾问一共有700多人，陈永正给自己的咨询团队下绩效指标时非常注意对合作的考核。比如咨询团队每年应该要发展多少人，其中有多少人必须是合作伙伴的，陈永正要求合作伙伴的咨询顾问的人数应该占到整个咨询团队的70%。

“如果总是雇自己的人，那合作伙伴为什么要和你合作？”他说，第一要让合作伙伴有工作，第二要把合作伙伴的能力培养起来。

经过和这四家合作伙伴三年的合作，双方都尝到了甜头。合作伙伴在微软的帮助下获得了高速的成长，而微软也借助合作伙伴在企业级应用市场获得了突破性的进展，因此，更坚定了微软继续走下去的决心。2007年，微软又接连签下了浙大网新和宝信软件两家全球战略合作伙伴，并且发布“深耕计划”，给重要的合作伙伴通过技术合作、解决方案再造、软件外包、专利技术授权与许可、战略投资等多种合作方式提供更加强有力的支持。

看长远，保持耐心

微软中国将在许多方面进行转变，不再以销售业绩作为主要的考核指标。以前那种以销售业绩为主的考核体系将被另一种注重处理合作伙伴关系的综合绩效考核体系所代替。在上任半年后首次正式面对媒体的沟通会上，陈永正这样强调。

以前微软总部对于中国的销售业绩增长似乎太心急了，但是越急，效果越不好。使用打击盗版等一些强硬的做法，短期内即使业绩增长很快，但是长期来看效果也不能持久，甚至会引起反弹。

而把关注的焦点从销售业绩上面转移到合作伙伴身上，就需要保持耐心，从长计议。上任之前，陈永正就向总部强调，中国区总裁不应以一到两年的销售业绩作为唯一的考核标准，而应该看五年以后他到底为微软在中国的发展提供了哪些机会。

微软总部最后和陈永正达成了共识，第一年并没有业务成长的要求，只是要求他把合作伙伴策略的基础打牢固，把组织架构理顺，把未来发展所需要的人培育起来。微软总部的中国事务委员会中的重要成员副总裁凯文·约翰逊在接受媒体采访时甚至引用了“铁杵磨成针”的中国故事，大家开始真正地以一种长远的眼光来看未来。

在这个前提下，微软大中华区的各层经理直至员工的绩效考核指标都有了变化。比如CPE （客户及合作伙伴的满意度）就成为一个重要的考核指标，微软每年要向合作伙伴调查其对微软的满意程度，合作伙伴对微软的支持的满意程度成为影响每个员工绩效的重要指标。

陈永正每年还会请麦肯锡和贝恩这两个著名的咨询公司

来帮助微软分析怎样发展合作伙伴，怎样细分客户，细分客户之后需要怎样的合作伙伴。其中一个重要的工作内容就是帮助微软不断地深化绩效考核体系，把绩效考核和与合作伙伴共同发展的战略挂起钩来。

比如微软希望加强销售人员和合作伙伴的配合，在绩效上就开始设立这方面的指标：每个月都要看销售人员下三个月有哪些销售机会，而且强调这些机会里谁是你的合作伙伴。以往只是要看一些机会，但谁是伙伴不清楚，而现在不仅要看销售机会，而且谁是合作伙伴要赶紧定下来，这样其他部门就知道怎样和合作伙伴相互配合。

在这样的考核体系下，员工都很清楚，战略是什么，领导在关注什么，销售并不是唯一的目标，合作伙伴的成长同样和他们每个人息息相关。

帮助合作伙伴发展并不是表明微软要做“慈善家”，置销售业绩于不顾，而是“风物长宜放眼量”。从长远来看，合作伙伴发展了，必定也会给微软带来利益。微软中国在OEM业务上获得突破就是一个明显的例子。

长久以来，中国的个人计算机厂商产品预装微软操作系统的只是一小部分，因为微软的正版太贵了。厂商为了在价格上取得优势，很多情况下就不预装软件，因为这似乎节省了一部分成本，但是慢慢大家都感到这种做法带来的害处：消费者买了这样的机器回去，往往从各种途径安装了盗版软件，而盗版软件往往会出问题，也不安全，而且无法升级，因此造成的局面是顾客往往是因为安装的盗版软件出了问题，*6*2但是他们认为是硬件的问题。各个厂商的客户服务部门因此不堪重负，有苦说不出，实际上成本反而上去了。

微软看到了这个情况，也发现了机会，他们第一步是帮对方解决问题，形成合作伙伴的关系。微软首先和联想、方正等厂家联系，提出由微软带头把这个局面扭转过来。于是微软带头去做市场促销，进行市场推广，告诉大家为什么要买正版软件，价值在哪里，并且在经销上也帮助合作伙伴做了大量的工作。结果在2005年3月，微软与方正、同方、TCL联合推出正版增值计划。紧接着11月，微软和联想联合推出正版增值计划，效果很好。厂商们渐渐发现这样做用户也能接受，最终促成了微软在2006年4月与联想、方正、同方和TCL签下了正版操作系统软件采购的软件大单，正版软件的销售渐渐地进入了一个良性循环。

陈永正说：自己一直在强调正版不是目的，与合作伙伴共同发展才是目的；如果说目的只是要卖正版，卖完了双方的关系就结束了，那微软就会失败了。与合作伙伴的合作一定要放眼长远，而不能为一时一地的

利益所诱惑。

也正是因为这种长远的眼光，微软对中国软件产业的扶持采取了非常积极的态度。微软对合作伙伴进行战略投资、提供软件外包业务，还在中国进行硬件采购，兑现了自己62亿元的投资承诺。在微软与国家发改委签署第二期关于继续加强软件合作的谅解备忘录之前，国家发改委在官方声明中表示：之所以要与微软签署第二期备忘录，是因为双方“成功地开展了一期合作，效果令各方满意，超出预期”。

广结盟，促进产业发展

微软的合作伙伴体系是相当开放的，可以说，它在联合一切可以联合的力量。

“火车要开了，你赶快准备好，你到底要不要上车？”2007年1月30日以前的很长一段时间以来，微软中国研发集团战略合作部资深总监申元庆每天几乎都要做这样的动员。

申元庆所说的“火车”就是微软在年初发布的操作系统最新版本Windows Vista，微软不仅要让Vista这列火车开起来，还要让所有与此相关的合作伙伴—也就是微软“生态系统”中的每一位成员都坐上这列火车，大家一起向前走。

因为申元庆所领导的微软中国研发集团战略合作部下面的中国技术中心有一个任务，就是要让其他的软硬件厂商更好地与Vista兼容。所以在微软中国技术中心北京总部里，可以看到这样的情景：合作伙伴在这里拥有自己的实验室，他们和中国技术中心的工程师们一起肩并肩地工作，一起解决技术难题。

然而并不是所有的合作伙伴都会意识到这个问题的重要性并且提前准备好“上车”。中国技术中心硬件创新实验室从2006年3月起就开始对硬件厂商做密集的宣传和合作，同时把市面上的设备拿来做搭配和检测，结果发现很多问题，很多厂家并没有准备好。

于是中国技术中心加大了工作力度，为了配合Vista的发布，他们举办了超过500场的技术培训和动手实验活动，还邀请了很多OEM合作伙伴、独立硬件开发商和独立软件开发商在Vista平台上测试他们自己的产品。

当看到越来越多的合作伙伴都已经搭上了Vista的列车的时候，申元庆感到很欣慰，他知道一个围绕着Vista的生态系统正在进入一个良性循环。很多合作伙伴也对于Vista的发布兴奋无比，因为这将掀起新一代硬件设备的发展浪潮。

可以说，申元庆领导的部门的最重要的工作就是让更多的合作伙伴搭上微软这列“火车”，因为2003年9月成立的微软中国技术中心的使命就是通过与合作伙伴的合作搭建中国IT生态系统的平台。“分享”是他们使用得最多的词汇。这个技术中心共设有贵宾报告厅、技术实验室、数据中心、培训教室、开

发实验室以及开发工作室等六大区域。除了展示新技术外，还提供了技术体验与测试，他们已经与300多个合作伙伴共同开发出500多个合作项目。

放眼长远，能力互补，与合作伙伴共赢，与产业一起发展，构建和谐的IT生态系统，通过合作伙伴策略，微软在中国的道路越走越宽广。