运用“四维时空”系统思维全面提升厦航成本管理

（二）管理方面：拓宽领域、构建“生态圈”
厦航先从财务内部入手，强调财务人员要深入到经营管理的方方面面，通过业财融合，深 入到生产一线，主动与业务部门沟通交流，将财务管理理念和要求传递给业务部门，培养 业务人员的成本意识，引导业务部门自主管理，将成本管理的半径从财务内部拓展到公司 所有部门。此外，厦航还不断深化与政府部门、供应商、金融机构、会计师事务所、咨询 公司等交流与合作，实现互利共赢，构建良好的生态圈，筑牢成本管理的根基。
以飞机维修成本的管控为例，厦航先从业务内即飞机维修业务入手，不断提升自主维修能 力与维修质量。由于飞机机型选择、航材库存管理等关联业务会对维修成本产生重大影响， 因此也将其列为飞机维修成本管理的重点。在飞机引进选型和谈判阶段，除了关注飞机、 发动机、重要部件的购买价格和采购条件，还会细致评估产品质量、可靠性和未来的维修 成本。在航材库存管理方面，厦航建立科学的库存量评估模型，合理制定采购计划，对航 材仓库的收发料和库存情况进行细致分析，及时处理冗余航材，减少不必要的资金占用。 在做好业务内、关联业务管理的同时，还与境内外大型航材供应商、维修商建立了良好的 合作关系，争取最优的采购条件和商业信用，及时向海关等单位了解进口税收政策、监管 要求变动情况，与其他航空公司建立航材互援工作机制，解决突发性的航材短缺等。通过 将飞机维修成本管控从业务内延伸到关联业务再到上下游业务，厦航的飞机可用率始终处 于超过 99%的行业领先水平，维修成本、航材库存始终保持优势地位，实现了安全生产与 成本管控二者兼优。
（二）管理方面：层层深入、激发潜能
厦航的成本管理强调先把每件“事”做好，把每个成本项目管理到位，通过持续梳理业务 流程，在完善内控的同时合理地控制成本，做到“事事可控”；再从“人”的角度做文章， 明确岗位责任，不断优化绩效考核，辅以效益贡献等专项奖励，做到“人人有责”；最后 再想办法打动内“心”，通过培训讲座、文化宣传、理念灌输等方式，让成本管理的理念 入脑入“心”，转化成每个员工自觉的行动，做到“心心相应”。
三、高度上：把控战略成本、实现自主管理
如何将企业的每一项资源用到最需要它的地方，发挥最大效用，是成本管理需要解决的核 心问题。通常大项成本在制定战略规划、明确投入方向、确定业务模式等规划阶段就已成 型。因此，成本管理需要在高度上提高站位与认识，以大视野、大格局寻求更大的突破。 同时，还需要发挥全体员工的主观能动性，实现全员自主管理的良好局面。
以资产管理为例，厦航要求大项资产实行“全命周期管理”：购买前做好评估，看资源配 置是否符合公司的战略规划，从投入产出角度分析是否具备经济性以保证投入方向的正确； 购买时要把好采购关、合同关，争取最优的采购条件，最大程度规避合同风险；购买后还 要严格验收并跟踪使用情况，检查是否存在闲置或低效的情况、质量是否存在缺陷、维修 费水平如何等，确保投入效果良好。
运用“四维时空”系统思维全面提升厦航成本管理
2019 年 02 月 Baidu Nhomakorabea0 日
成本管理作为财务管理的重点之一，既可以作为财务人员的一项核心业务来思考改进，也 可以当作企业管理的一个重要领域来突破提升。厦航运用“四维时空”系统思维全面提升 成本管理水平，为厦航持续 31 年盈利奠定了“低成本”的优势。
一、广度上：延伸管控链条、拓宽管理领域
燃油成本是航空公司最大成本之一，厦航建立节能减排项目责任制，广泛征集节能减排举 措，每年筛选形成 60 余个实施项目，明确具体责任单位和目标，定期评价执行情况并兑 现奖励。首先是抓“表”，即飞行操作节油、飞机减载减重节油、航线截弯取直等这些直 接影响节油成效的举措；之后再深入到“里”，在科学制定飞行计划、飞机和发动机性能 维护、航班加油管理等深层次影响油耗的方面寻找努力方向；最后抓“核”，即文化和机 制层面，不断优化节油、节能减排奖励，让有突出贡献的人多受益，通过设立飞行节油光 荣板等方式，让节油文化深入人心。
（一）业务方面：关口前移、全程管控
厦航财务管理的“六项职能”要求财务人员从事后的核算和监督，向事中的服务与控制、 事前的引导与预警延伸，做到全过程的有效管控。即在业务开展前，先进行经济性评估， 充分考虑投入产出，在业务开展过程中注意过程管控，不放过每个可能的内控薄弱环节或 节约成本的可能，在业务开展后总结经验，及时纠正存在问题。
对外配餐创收、废旧物资回收、业务创新改进等事迹上有突出贡献的个人给予专项奖励， 并在公司内部广为宣传，激发全员增收节支的热情。
四、时间上：实现关口前移、兼顾长中短期
成本管理不仅强调全方位的管控，还强调全过程的管理，这就需要在时间维度上不断延伸， 运用 PDCA 闭环管理思考改进的方向，改变仅关注某个时点、某个时期的局限性，通过时 间轴前后的延伸寻求更大的突破。
二、深度上：深挖潜在可能、激发潜在能力
成本管理需要深入到企业经营管理的各个细节，寻找提质增效的潜在可能，努力挖掘提升 改进的空间，并且通过管事、管人、管心的层层递进，不断激发潜能，开拓降本增效的新 天地。
（一）业务方面：溯本追源、深入挖潜
厦航将“精进”列入企业的核心价值观之一，始终重视并倡导层层深入分析改进业务模式。 对于成本管控，先从“表”入手，查找直接影响每项成本的原因和趋动因素，有针对性地 提出改进建议；再深入到“里”层，溯本追源，分析影响成本更深层次的原因，寻找改进 空间；最后还要深入到“核”，从源头上探索如何激发更大潜力，将改进发挥到极致。
（一）业务方面：提高站位、引领方向
厦航从战略、战术和操作三个层面做好成本管理。战略层面即科学合理地决定要做什么、 不做什么，方向明确了，资源投放才有依据；战术层面就是充分考虑如何在既定的业务方 向下，将有限资源投在价值链的关键环节，以最小的投入发挥最大的产出；操作层面则是 做好日常成本管理的审核、把关、核算与监督等。
飞机是航空公司最重要的固定资产，决定了航空公司绝大部分成本。因此，厦航在上述三 个层面综合发力，构筑公司的“低成本”优势。首先，根据公司战略定位、市场定位细致 评估并有序推进飞机选型、座舱座位布局、发动机选型等对公司成本带来长远影响的工作， 从前端有效降低大项成本，实现“战略低成本”，例如长期坚持简单的纯波音机队能够从 源头上减少飞机维护、飞行员培训等成本，根据大众旅客出行的需求选择全经济舱布局的 飞机，既增加了收入也摊薄了固定成本；其次，优化业务模式，周密安排融资方式、备发 共享、航材储备等，最大程度节约未来几年、甚至十几年的成本支出，即实现“战术低成 本”，例如针对金融市场的变化选择日税租赁、保税租赁等融资方式，在长达约十年的租 期内能够保持较低的利息支出；最后，在运力调配、航班衔接、飞行节油、机务维修、航 材送修、甚至人力安排等方面深入挖潜，做好成本管控，实现“运行低成本”。
厦航在服务上一直保持了行业领先的水平，但也始终强调要把钱花在该花的地方，减少不 必要的浪费，这就需要管事、管人、管心层层深入。在管事方面，明确各类服务规范、服 务标准，制定详细的工作检查单，用媒体的话来说就是“连一盘水果都有厦航切法”；在
管人方面，通过财务人员深入服务部门内部讲战略、讲财务、讲绩效的方式，将财务管理 的理念和要求传递给每位员工；在管心方面，用通俗易懂的方式，让广大空乘人员知道可 以从小事做起、从身边做起，做好真情服务的同时减少浪费，在日常工作中节约成本。
为提升高端旅客服务，厦航选择在部分核心基地自建头等舱休息室，高质量的服务也带来 了成本压力，公司需要支付高额的租金、装修、人工、餐食及各类服务、资产折旧等成本。 为提高投入产出，财务人员先从财务内部着手，划小核算单位，精细核算每个休息室的投 入产出，计算每名旅客的平均成本及具体构成如何，计算的结果先和各地机场收费标准对 比，看为公司节约多少钱或多花费了多少成本；再和自己比，分析各类成本近年的变动情 况，挖掘数据背后的成因；最后再相互比较，通过对比各基地的成本情况，寻找改进空间。 在此基础上，财务人员将分析结果和数据构成展示给各业务单位，引导他们建立投入产出 的意识，思考如何提升效益。同时，厦航还将管理延伸到整个生态圈，鼓励各地积极主动 寻求对外合作，拓展收入来源，节约成本投入。例如有些基地与银行合作，为银行 VIP 客 户有偿提供头等舱休息室服务，增加了收入也抵消了一部分成本。有些基地与供应商合作， 争取到免费家具等设施设备，帮助供应商做展示做广告，减少了成本投入，实现了双赢。
（二）管理方面：刚柔并济、倡导自律
厦航通过“规范——精细——人文”三个层次全面综合的管理，既有硬性刚性的要求，又 有软性柔性的指导，培育和形成了全员自主成本管理的文化，取得较好的成本管理效果。
厦航长期坚持自主配餐，餐食服务长期在民航资源网服务测评中名列前茅，同时成本还低 于外部配餐，这得益于“规范——精细——人文”的管理。在规范方面，厦航充分运用 “战略规划——预算管理——采购管理——合同会签——付款审核——执行评价”的内控 体系，明确具体的执行规定与标准，让所有环节有章可循、有据可依，例如，在大米等原 材料采购时，配餐、采购、财务、审计纪检联合组成采购小组，明确具体标准，严把供应 商资质和产品质量，并且通过招投标降低采购价格；在精细方面，强调“控制增量、用足 存量”，减少不必要的浪费，合理控制成本，例如财务人员通过数据分析，发现头等舱餐 食备份率不合理，业务部门立即深入挖潜，逐步实现根据季节、航线、旅客等情况精细备 份管理，每年节约成本近百万元；在人文方面，逐步引导业务部门自主管理，对配餐部在
企业的成本贯穿于生产经营的全过程，渗透到企业内部管理的方方面面，同时外部环境也 会对成本产生重大影响，这就要求在广度上不断延伸链条、拓宽领域，实现管理“零”死 角。
（一）业务方面：延伸链条、全面优化
厦航结合航空业的特点引入作业成本法，将航空的生产经营过程分解成若干作业，实现了 业务内的成本精细管控。在此基础上，分析各项成本的趋动因素和所涉业务，对关键因素 进行有效管理，寻找降本增效的突破点，将成本管理拓展到关联业务。最后再从影响成本 的上下游业务入手，评估可以实施的影响及其带来的好处，通过对外合作寻求互利共赢， 从而实现成本管理从业务内到关联业务、再到上下游业务的全方位改进与优化。
（二）管理方面：长短兼顾、综合考量
厦航始终强调成本管理要长、中、短期综合考量，不能为短期的节约忽略了长期的发展， 必须做好长期的规划设计、中期的动态调整和短期的实施监控，做到既立足长远又能够积 极求变、时时监控。
航空公司的基建项目投入高、周期长、对航空公司的成本影响深远，需要长、中、短期综 合考量。长期方面，厦航根据公司发展战略、市场规划、运力投入规划、核心业务规划， 审慎评估基建布局、建设规模、投资标准等，制定科学合理的基建规划，例如，明确仅在 核心基地建立基础设施，其他基地尽量减少投入甚至不投入，减少投入风险；中期方面， 除定期对基建规划进行调整外，厦航还注重项目立项和概算管理，不断完善评估与决策流 程，从源头上做好项目的成本管控；短期方面，注重概算总额的分解与过程监控，明确具 体的年度目标和计划，对各项目建设进度、预算投入进行管控与考核，确保项目推进与成 本开支不偏离既定目标。