迪斯尼 案例分析

案例分析：迪斯尼欧洲受挫记1
全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。

事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。

这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。

1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。

这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。

早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。

然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。

当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。

迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。

西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。

最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。

据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。

不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。

还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。

迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。

他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。

助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，员工拥有五周的假期，而美国雇员只有2－3周的假期。

尽管先前的三家法国主题公园的失败本应给迪斯尼的乐观主义者敲响警钟：从1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公园在法国开业，但三家都经营惨淡。

至1991年，已经有两家倒闭。

但是，欧洲迪斯尼乐园董事长菲茨帕特里克（Fitzpatrick）认为这完全是两回事。

他说：“在我们敞开大门之时，我们已耗资220亿法郎。

这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。

”
迪斯尼公司认为，顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低，因此将票价定为成人51美元，儿童34美元，而当时美国佛罗里达州奥兰多迪斯尼乐园的票价分别为40美元和26美元。

迪斯尼高管还签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，比度假胜地戛纳城全城的旅馆房间还多，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等。

他们预计，76%的房间将被兴高采烈流连忘返的游客租
1资料来源：/sorthtm/d.aspid=30739.htm；
/shidai/2009-01-21/4090.html
用。

酒店销售方案还有这样的假定：每一个到迪斯尼的游客都想得到一顿环境优雅的丰盛大餐！因此，迪斯尼乐园禁止带食物入内。

迪斯尼公司预计，每位游客每天用于食品和商品的消费是28美元。

预测的依据之一是东京迪斯尼的营业收入：从1990年到1992年初，约有1400万人游览了东京迪斯尼乐园，而且四分之三是回头客；一个四口之家到东京迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。

另外，董事长迈克尔·艾斯纳和总裁弗兰克·韦尔斯使迪斯尼公司起死回生的成功历史记录使人们相信：这两人永远也不会犯错。

“自从他们来了之后，他们从未走错过一步，从没做错过一件事，没有任何失误。

”一位前任迪斯尼经理人员说：“人们倾向于认为他们做什么事都能做得完美无缺”。

艾斯纳和韦尔斯所取得的令人难以置信的发展记录进一步巩固了这种信念。

1992年4月，欧洲迪斯尼公园开业时，展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。

来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的雇员的热情深深感动。

然而令人扼腕的是，欧洲迪斯尼乐园在1992－1993财政年度亏损了近10亿美元；1994年，房地产开发计划已经被迫终止，旅店房间仍然空空荡荡没有房客，有些甚至在第一年的冬天就已经关门大吉。

在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%，亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元）。

面对亏损扩大的势态，迪斯尼公司决定在2004年3月将门票价格下调，以吸引更多的游客。

但时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的沉重包袱。

根据案例回答下列问题：
1、请分析迪斯尼公司建造欧洲乐园的决策模式。

答：迪士尼公司建造欧洲乐园的决策模式是有限理性决策模型。

有限理性模型的主要观点是：（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。

（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。

西蒙认为，决策者并不拥有与决策有关的所有信息，他只能搜索几个有限的备选方案，根据满意的标准选择决策方案。

而案例中的迪士尼公司在欧洲建造迪士尼乐园时，董事长迈克尔·艾斯纳并没有考虑到当地的欧洲人的全部生活信息，所以在此基础上所设计的备选方案必然是有限的，并且并不完美。

所以董事长迈克尔·艾斯纳在决策时所选择的只是在他自己对于这一决策目标最满意的方案。

另外，毕竟人不是全能的，而是有限理性人，所以董事长迈克尔·艾斯纳没有考虑周全也是不可避免的。

2、迪斯尼欧洲乐园的决策者存在哪些知觉偏差？请分析你的观点。

答：第一、投射效应。

所谓投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。

即在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。

董事长迈克尔·艾斯纳和总裁弗兰克·韦尔斯把自己对于美国迪士尼乐园的成功经历投射到在欧洲建立迪士尼乐园这一事件决策中，所以导致了迪士尼挫败的事情发生了。

第二、晕轮效应。

晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

董事长迈克尔·艾斯纳和总裁弗兰克·韦尔斯根据自己对欧洲人的喜好而独断的推断欧洲人会喜欢迪士尼这种类型的乐园，认为迪士尼乐园在欧洲会得到很厚利的回报。

然而事实是他们受到晕轮效应的作用而错判了。

第三、刻板印象。

刻板印象是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。

它既有积极的一面，也有消极的一面。

积极的一面表现为：在对于具有许多共同之处的某类人在一定范围内进行判断，不用探索信息，直接按照已形成的固定看法即可得出结论，这就简化了认知过程，节省了大量时间、精力。

消极的一面表现为：在被给与有限材料的基础上做出带普遍性的结论，会使人在认知别人时忽视个体差异，从而导致知觉上的错误，妨碍对他人做出正确的评价。

而董事长迈克尔·艾斯纳和总裁弗兰克·韦尔斯恰恰是由于对欧洲人及欧洲的地理特点方面的刻板印象，导致他们做出了错误的决策。