德勤人力资本咨询季刊第七期

总之，企业需要持续的人才提升来确保战略目标的实现，员工需要在职业积累中不断提升自身价值与竞争力，制定完善 的职业生涯规划，是企业与员工的双赢之道。
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全球视角
2010，你的领导力在哪里？
2010 年年初，德勤咨询和《福布斯》杂志共同对 400 位全球商业高管和人力资源 领导者进行的一项调查中显示：那些在领导力方面“说到做到”的公司不仅制定 正确的方案，有效发展管理者的领导力水平，在看待世界上也有着与众不同的视 角，这些成为了区别于其他竞争对手的竞争优势，使他们脱颖而出。我们摘取了 一些调研结果，供读者分享： 由于经济环境改善带来的许多发展机会，那些自诩为“顶级”组织的领导力计 划似乎对人才的发展并无太大实质的改善。 大多数公司(85%)宣称自己有健全的高级领导力发展通道，66%宣称自己有健全 的新兴领导力路径。
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德勤分享
企业领导力发展值得信赖的合作伙伴 ―德勤领导力学院（DLA）
“后金融危机”时代的来临，给企业管理者带来了全新的课题：如何使战略制 定、战术部署、产品更新、技术升级、渠道拓展、流程优化，以及人才管理等方 面能更好地顺应宏观经济的发展趋势、适应错综复杂的商业环境？如何在全球化 的跨界经营中实现聚同化异、共利双赢？ 研究发现显示，领导力对企业绩效影响显著，企业需要持续投入来建立自身的领 导力。尤其在快速发展的新兴市场，愈来愈多的高绩效员工被赋予了管理的职 位，中层管理者被授予了更大的管理权限，而高层管理者被寄予了更多厚望。如 何通过领导力的培养和发展来帮助企业管理者乘风破浪、扬帆远航，是当前人力 资本管理面临的重大挑战。
本期内容
热点话题 职业生涯规划－组织和员 工双赢的利器 全球视角 2010，你的人才在哪里 德勤分享 德勤领导力学院介绍 新书快递 《21 世纪学习与人才发 展的最佳实践》 主编观点 建立“小步快跑”的专业技 术人才发展机制
图表一：典型的发展路径
发展路径类型
特点描述
设置与行政管理通道并行的专业技术序列 通道、职能序列通道，鼓励员工成为“技 术能手”和“职能领域专家”，员工可以 在入职时就选定发展方向。 H 型通道在中间打通，即可以允许符合条 件的员工中途调整。 员工在入职时首先不明确发展方向，待积 累一段时间后再选择向管理方向或专业技 术等不同方向发展。 Y 型模式又分为大 Y 和小 Y（y）型，y 型 即专业通道的最高级不会超过管理级别。
李雪 经理 德勤中国区人力资本咨询 xuli@deloitte.com.cn
分析其深层次原因，一方面是因为企业在经济困难时，往往对年轻员工长期发展的关注 度不足，员工无法获得职业发展的信息。德勤 2009 年调查显示，在困难经济条件下，多 数企业往往由于重视不足，并且迫于成本的压力，忽视了对人才价值的关注。根据调研 结果，仅有不足半数的企业针对特定人群实施了员工发展与保留计划， 60％的企业没有 实施任何员工发展与保留计划，而没有实施员工保留计划的主要原因是认为“在困难时 期保留员工不是问题”和“需要减少经营规模”。 另一方面，现阶段职场主力－“来自百度文库80 后”职场新人们的新价值观也是流动频繁的原因之 一，80 后的价值观更崇尚自我价值和自我意识，并且主张在挑战性环境下工作，因此会 更频繁地变换工作；此外，对职场环境不熟悉，职业目标相对模糊，缺乏自我认知，职场 心态不够成熟，也是造成他们在企业中感到“不适应”，从而很快跳槽的原因。 要解决这个问题，需要企业与员工两方面共同努力，从而实现员工发展与企业发展的双 赢。对于企业来说，要基于组织发展的要求，充分考虑员工需求，制定完善的员工职业 发展规划。我们建议企业按照"四步法"来制定完善的员工职业发展规划： 第一步、分析企业发展战略的需求。职业生涯规划管理必须服务于企业的战略目标，所 以在设计有关制度之前，企业首先需明确自己的战略发展目标，以及达到这些目标的关 键成功因素，并且分析为了满足要求，企业究竟需要具备哪些职位与能力，以确保职业 规划管理能够支持企业战略的实现。 第二步、设计职业发展的通道与路径。根据企业战略目标的要求，明确岗位序列的设置 以及各序列的具体定义及层级划分，从而设置岗位的发展路径。根据不同岗位的要求， 可设置多维度、多方向的发展通道。例如：管理与专业类双通道纵向发展；专业类岗位 间横向发展；管理类岗位专业类岗位相互之间的横向发展等，并明确流动的管理机制与 流程。形象来讲，典型的发展路径有“ H ”型及“Y ”型等，各有不同的特点，如下表所 示：
Neil Neveras 高级经理 德勤美国人力资本咨询 nneveras@deloitte.com
除了其内部的发展努力，这些公司在外部市场不断寻找最优秀的人才，其中有 69%的公司表示他们有计划加强对核 心人才的招聘。 结果如何？在领导力方面做得最好的公司获得了高达 59%的士气增长，而竞争对手只获得了 21%的士气增长。此外， 这些公司的员工对公司领导力的信任和信心也有了快速增长，达到 53%，而竞争对手的员工在公司领导力的信任和信心 方面只有 21%的增长。 由此，可以看到：无论全球经济正面临着升温或仍然持续下滑，对大多数公司而言，领导力仍然是一个倍受关注的话 题。那么我们来看看，那些真正的“顶级”公司有什么特别的做法呢？简单来说，“秉承精华”与“持续创新”融合在 一起，才能创造出令绝大多数人满意的组织。一方面，这些公司积极地参与领导力发展相关的“关键解决方案”的研 究，他们发现对继任者的管理和领导力识别与发展之间存在着持续不断的联系，因此一直将对管理层的评估与后期辅导 作为领导力发展的重要途径。另一方面，“顶级”公司从一开始就建立凝聚力强、符合商业规划的领导力战略，并与长 期人才发展规划紧密结合。在不断变化外部环境下，他们通过调整策略，持续创新与调整以更好地满足组织需要。 那么，要成为“顶级”公司应该怎么做呢？通过德勤领导力开发框架，或许可以找到答案。建议通过以下三个方面着 手： 图表三：德勤领导力开发框架
中国 企业管理咨询
德勤人力资本咨询季刊
致力于帮助客户有效地发挥人力资本优势
第七期 2010 年 5 月 1 日
职业生涯规划－组织和员工双赢的利器
虎年开春以来，经济继续回暖，企业开始抓住时机拓展业务，与此同时，许多企业碰到 了一个新的难题——“人员流失”，一些在金融危机期间“蛰伏”的人才开始纷纷跳 槽，特别是在企业内任职少于三年的年轻人才流动频繁。近日看到一则调查说，在一线 城市的某些行业，约有 90％的白领有跳槽的打算。在职场上，一直就有“金三银四”之 说，即每年三、四月间是跳槽找工作的高峰时间。可是今年如此高的跳槽意向着实还是 令我惊讶不小。员工的大幅流动不仅带来了企业成本的增加，也极大地限制了企业业务 目标的实现，甚至造成了业务的流失。
适用情况
企业规模较大，企业战略对各专业 技术与能力的要求较高，企业内部 鼓励员工多维度的发展，多见于高 科技行业或金融行业等知识密集型 企业 企业内部的专业技术序列壁垒不 强，企业战略更看重员工的经验积 累，如工艺较为成熟的制造行业之 类的劳动密集型企业
“H”型发展通道
“Y”型发展通道
第三步、完善发展通道各层级的评价标准。要保证各发展通道的有效使用，需要进一步明确通道内各层级间的评价标 准，因此企业需要基于职业发展通道，设计明确的专业素质及管理素质能力模型，有条件的企业可建立员工测评发展中 心，通过科学的评估手段，采用清晰的素质模型和专业化测评评估每个人的实际水平，并给出未来发展建议。同时，为 了保障可操作性，企业在确定评价标准时需要结合企业的不同发展阶段和评价对象的层级，灵活考虑适用的评价标准与 方式。 图表二：不同层级在不同阶段的评价标准和方式
第一，组织的领导力战略是什么？ ·我们是否有一个清晰的业务战略和可实施的计划，需要 1 年，3 年或者是 15 年的时间可以达到？ ·那些用来发展建立和执行应对商业策略要求的能力，是否被认可？
·结合业务职能和所处的地理区域，我们最需要的是哪种领导力发展路径？ 第二，现在的领导力发展路径中，流程、文化与领导力发展战略之间如何配合？ ·领导力发展路径与未来发展需要匹配吗？如不匹配，什么成为最大的差距？ ·现在的人才发展战略在支持领导力战略方面做得如何？ ·所有的工作内容和计划是一个“完整体”，还是由“毫不相干的方面”组成？ ·有可能阻碍我们迈向成功的文化障碍是什么？ 第三，在已具备一套成熟的体系来衡量领导力战略的前提下，我们需要创造或改变什么样的领导力计划/模式？ ·建立什么样的领导力计划/模式，可以更好地与公司发展路径以及能力目标匹配？ ·使现在正在进行投资领域的结果达到最佳，我们可以做些什么？ ·我们应该如何让新的或者已更新过的系统更具操作性？ ·我们如何衡量所取得的成功（与领导力战略一致）？ 当看到组织中各种不同的领导力模式和解决方案时，我们感到那些不过是不同领导力发展的组合方式；而当开始一个凝 聚力强的领导力战略、在这个战略的驱动下做出更有效的决定时，这是一个崭新的过程。我们所需要做的是理清领导力 发展战略，将现存的模式进行优化，配以更加创新性的方案，更好地去匹配组织战略发展的需要。只有当我们随时能够 审视自己并进行调整，才可以以最佳的状态迎接新的挑战。 （德勤荷兰人力资本咨询，总监 Rens van Loon 先生对本文亦有所贡献）
企业岗位层级
基层专业人员 中层管理者及专业人员 高级专家与高级管理者
适用的评价标准
工作年限＋业绩 工作年限＋业绩＋能力 能力素质模型
适用的评价方式
业绩评价＋知识测试＋直接上级评价 业绩评价＋能力测试＋360 度评价 高层测评委员会（评价中心）
第四步、设计与职业生涯规划配套的管理办法及制度。设计配套的管理机制，如薪酬激励制度和业绩考评制度等：首 先，在公司内部，随着人员在职业发展通道中的晋升，薪酬等级也应体现上升；其次，与公司外部相比，管理序列与专 业序列内的高等级人员的薪酬水平应该在薪酬市场中有较强的竞争力；此外，绩效考核的结果需要与职业通道晋升更好 地结合，业绩优良的员工应获得更好的晋升机会与空间。 此外，根据笔者多年为企业制定职业生涯发展规划的咨询经验，一定要避免三大误区： 误区一：职业规划偏离企业的战略发展方向。某些企业在制定职业规划管理时片面强调与外部大公司对标，全盘照搬， 并未考虑到企业的战略发展要求，结果培养出的人才或者不能满足岗位的要求，或者超出岗位要求造成人员进一步流 失，主要原因是企业没有从组织和岗位的具体要求出发设计制度，如果这个问题得不到解决，职业规划做得再好也很难 留住人才。因此，首先必须认识到，职业规划管理必须满足企业的战略要求。 误区二：职业规划管理变成了企业内部平衡的工具。某些企业从内部平衡的角度出发，为所有的岗位序列都建立了职业 规划通路，甚至连后勤人员都设计了非常完善的五级发展通路。这样做并没有起到职业发展规划的作用，反而浪费了企 业的资源。因此，做职业规划应首先明确企业内的关键岗位序列，避免职业发展的“平均主义”。 误区三：职业规划管理缺乏相应的配套机制。某些企业只是为了做职业规划而做规划，而缺乏对人才引、用、育、留的 全面考虑，例如，员工的能力发展与提高并没有和薪酬激励相挂钩，而且员工的薪酬水平比市场上同类岗位低很多，这 是主要是企业的薪酬激励制度出了问题，如果这个问题不解决，企业的高端人才仍然面临流失的风险，企业变成了“人 员培训基地”，变成只能“到头来为他人做嫁衣裳”。因此，切不可把职业规划管理视作包治百病的良药，而忽略了相 应的配套机制。 对于员工来说，特别是“80 后”的职场新人们，也应该更有效地规划自身的职业生涯：首先应明确个人价值，进行角 色定位。要清楚自己究竟想做什么，根据自身的性格特征选择适合自己的工作，这样才有助于职业的持续成功；其次明 确自身能力，确定职业目标。要弄清楚自己能做什么，并据此确立长期的职业生涯目标，所有的职场中人都应自问：我 的定位是什么，核心竞争力有哪些？这些可以凭借自己的职业大环境来做评估，衡量并确定自己在某领域内的价值和发 展潜力；最后制定细化的目标及阶段计划。需要根据职业总体目标制定能逐步实现的阶梯性可操作目标，保证职业规划 方案切实可行。此外，还需要通过在现实工作中的历练，不断反思和调整自己，在充分考虑自己的专业和特长的基础 上，将就业范围进一步锁定，确定在哪些领域的什么职位上，能够让自己的能力得到最大的展现和发挥。