海尔第三方物流的发展

1．海尔集团的背景
海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。

海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。

营销网点58800个，服务网点11976个。

在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

海外十三个工厂全线运营。

2．海尔物流三个发展阶段
2.1 物流重组
统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。

统一仓储：海尔建立两个全自动化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。

统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。

2.2 供应链管理
内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。

外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。

2.3 物流产业化
海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。

海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管
理运作经验和能力。

同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。

3．海尔发展第三方物流
经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。

目前，海尔在中心城市已经实现８小时配送到位，区域内２４小时配送到位，全国４天以内到位。

在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。

海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。

海尔物流应该凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，使自己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。

4．海尔发展第三方物流的基本条件
4.1海尔的品牌效应
4.2全国范围内有较完善的网络
4.3海尔物流业务规模大
4.4企业资金实力雄厚
4.5规模优势带来的成本的降低
4.6企业成功运作的管理经验
存在的问题:
4.7进入一个全新的行业，前期投入巨大
4.8企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作
5．海尔建立“第三方物流配送中心”的基本步骤
外部改革上:
5.1首先市场定位,以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式.
5.2物流业务先期整合，最强的促销资源、广告投放资源、售后服务资源一定程度共享,在商家之间找平衡,加大传力度、促销力度。

5.3依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间。

5.4技术创新、市场创新、加大科技投入。

5.5建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。

在内部改革上:
5.6采用INTERNET技术、电子数据交换（EDI）技术，呼叫中心（Call Center）构建一个专业化、标准化、现代化、全开放、立体交叉的第三方物流配送服务中心，实现电子化供应链优化管理（即对协作开发、采购供应、生产管理、订单处理、销售渠道、客户服务等在内的生产经营全过程的信息化管理，其中包括信息投递和资源配置的优化、业务流程的再造，价值链激励机制的运作等。

）。

5.7通过信息流、物流的多向快速传递，链接产、供、销三方，实现高效率客户反应（EOR）。

将供应配送和销售配送有机结合，既保证生产厂的原材料的配送供应，又负责生产厂的产成品销售。

5.8通过自动化、智能化的计算机网络监控管理，调度社会库存。

一方面，按照用户对物资品种、规格、型号、数量、时间等要求配送到用户手中；另一方面，将生产企业的储备库存并入物资企业库存，变社会分散库存为流通集中库存。

在此基础上，科学规划物资企业的库存结构和库存总量，使其达到既能满足物流配送的需要，又使库存总量最小的目的。

实现准时（JIT）管理和零库存管理，从而全面提升企业竞争力。

5.9发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合
理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。

将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

　海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。

但是，海尔人永远不会放慢前进的步伐，善于学习、勇于创新的企业精神将为海尔开创更广阔的未来。