旭辉集团成本管理系统(2010.02)

财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持
财务人员进行成本管理的意义
财务管理的目标——股东财富最大化 财务管理目标在旭辉的量化体现——EVA
EVA=项目税后净利润 - 资本成本 + 资 金利息收入
项目EVA是对项目开发、资金循环、盈利 能力的综合反映。
动态修正
付款申请
招标采购
合同/非合同
多项目合同
中间科目
施工管理
成本 控制
付款计划 预估变更 付款申请
修订
变更/结算
结转单
指导 是，调整
付款登记
实时动态成本跟踪 动态成本＝（已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更） + 待发生合约规划金额
产品动态成本
动态成本 月度回顾
审批
是否超标
否
项目竣工结算 核算科目 竣工结算
施工图设计
集团领导/
成本评审小组
目标成本测算
目的：形成责任成本、考核 基线 要点 1、准确的成本测算 2、目标成本多版本优化、逼 近（土地版、启动版、基准 版（方案版）、执行调整版 ） 3、合理的合约规划 4、项目历史成本库
组织各职能部门测算目标成本
Байду номын сангаас目标成本评审
评审
No
是否通过？
Yes
目标成本形成与分解
核算成本
核算 成本
项目产品对比 分析 历史成本数 据库
目录
成本管理综述
核心业务单元
财务管理与成本管理
对目前成本管理的建议
核心业务单元
目标成本编制 合同签订、变更与付款 动态成本月度回顾 项目竣工成本确认与结算
目标成本编制
目标成本形成与分解
各职能负责人
（各职能部门）
成本管理部经理
付款计划形成月度资金计划，提前安排资金； 审批资金
计划
<月度资金计划执行分析> <月度资金计划审核>
付款申请审批，提供丰富的参考信息，规避超付；
Y
减少财务人员操作复杂度。
付款申请、付款登 记流程
审核资金计划 （手动拍照）
月度资金计划达成率分 析（当月、年度）
动态成本实时跟踪
目的：监控动态指标变化情况 要点：

变更、签证、合同预估变更、合约规划变化每月由专人录入成 本系统


主材价格公布，帮助各项目动态回顾；
多级动态成本预警、强控指标
从《目标成本（启动版）》提交后次月开始，直至项目竣 工结算,每月在成本系统中提交《动态成本月度回顾报告》
其他

如何保证动态成本真实性？务必从以下几个方面落实： 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，进入系统 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，进入系统 库存结转按期完成，将应进入项目成本的数据，由部门该项采购 负责人转入项目成本
10000 1000 2000
-21000 17000 17000 11500 24500 通过对成本的总量管理和流量管理提升项目盈利能力， 具体说来就是提升项目EVA、IRR等指标。
项目财务人员如何进行成本管理
财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持
项目财务人员如何进行成本管理
财务人员进行成本管理的意义 XX项目现金流量表（自有资金）
单位：万元
年度
项目
第一年
第二年 30000
第三年 30000 10000 1000 2000
第四年 20000 5000 500 3000
合计 80000 45000 3500 7000
房款收入 开发成本 期间费用 税金 净现金流量 20000 1000
预测
资金计划管理部
集团审核/审批岗
通过“付款计划 -月度资金计划 -付款申请-实付款”流程， 付款计划 付款计划 严格控制款项支付
系统自动拍照 系统自动拍照
<月度资金计划编制>
付款计划批量录入，提高工作效率；
调整付款计划
计财部组织公司资 金计划平衡会
N
调整付款计划 合同与项目进度联动，指导付款计划的制定；
付款申请
库存采购类选择合 约规划/公司库存
是否工作 流审批？
N Y
打印付款申请单
审核/签字
审批/签字
付款审批阶段
定义不同类型款 项审批流程
发起付款审批
审核
审批
提供发票
款项实付
录入实付款 项
成本 分摊
付款登记阶段
主管会计 审核实付款
<月度资金计划管理流程>
付款业务
执行中的合 同/非合同
编制
公司职能部门 待签的合同/ 非合同
成本管理系统简介
及成本管理与财务管理的关系
2010年02月
目录
成本管理综述
核心业务单元
成本管理与财务管理
目前成本管理的问题及建议
目录
成本管理综述
核心业务单元
成本管理与财务管理
目前成本管理的问题及建议
成本管理综述
管理目的

提高目标成本及预算的严肃性
加强项目成本过程可控、透明
录入目标成本 合约规划编制
审核锁定
参与
组织编制合约规划
提交修订申请
录入目标成本追 加/结转申请 审批
目标成本调整
No
是否通过？
Yes
分解合约规划
目标成本调整生效
根据合约规划，控制合同、变更
目的：通过“合同规划与执行”体系，实现“成本的过程控制”、 “动态成本的实时跟踪” 要点： 每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程 控制可以细致到“合同级”； 合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，超出自动预 警或控制； 每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本 的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。
月度成本回顾
是否超警戒线
否 项目竣工成本确认
核算成本
历史成本数据库建立
付款申请与支付
合同付款申请与支付
各职能负责人
（各职能部门）
财务出纳、会计
（财务管理部）
集团领导/
成本评审小组
付款计划
付款申请阶段
目的：保证款项支付的严肃 性 要点： 付款计划—引入应付进度款、 批量录入 付款申请—根据类型绑定审 批流、公司库存类选择合约 规划 付款登记—提升财务人员体 验
项目竣工成本确认与结算
项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包
括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结 算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算 ，项目成本经理负责审核。其费项包括开发成本、营销费用、管理 费用、财务费用。 项目的营销费用，项目财务经理负责提供分摊到该项目的营销费用 、管理费用、财务费用和营销费用。最后由项目财务经理汇总形成 《项目竣工成本》。 目成本总结和分析》，并输入成本系统历史成本数据库。
Step 3
• 成本控制
Step 2
• 成本分析
Step 1
• 成本核算
成本核算
变动成 本法
完全成 本法
产量基 础成本 法
成本核算方法
实际成 本法
作业基 础成本 法
标准成 本法
成本核算
从财务会计角度看，目前的财务核算中使用的是实际成本法。
根据会计准则、兼顾税务规定，按照正确的项目分期和成本科目 对成本内容进行归集。
项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本
项目竣工结算完成后，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项
成本管理责任界定
项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计、预警责任
人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
项目营销经理：项目营销费用的直接责任人。 项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制
合同2
合同3
20
30
成本管理综述
动态成本的概念： 动态成本 = 合同签约金额
+
+ + +
已确认合同变更金额
已签合同的预估变更金额 库存材料结转 待发生合约规划金额
成本管理综述
已确认合同变更的概念： 指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况： 1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）经与分供方确认的施工图预算调整。 3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。 若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。 已签合同预估变更的概念： 指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生 的合同金额增加情况。包括： 1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）预估的预算调整。 3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。
成本管理对财务管理的支持
资金管理
提供项目资金需求情况 ，为融资、资金管理提供 依据
成本管理
提供项目整体成 本、付款计划，为 项目投资回收期、 IRR、净利率等盈 利指标预测、敏感 性分析提供支持 项目盈利情 况分析 税收筹划
从管理会计角度看，可以采用近似于标准成本法的方法进行管理。
房地产行业标准成本法的发展与房地产行业的特点和公司成本管理
的发展进程密切相关。

根据目标成本项目对成本内容进行归集。
成本分析
目标成本执行情况分析 总量分析 项目动态成本月度回顾
成本分析
预算执行情况分析 从总量分析到流量分析的过渡 项目月度财务管理报表
项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费 用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用、税。
项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查
、督促项目目标成本制订、动态成本月度回顾。
目录
成本管理综述
核心业务单元
财务管理与成本管理
对目前成本管理的建议
成本管理与财务管理
资金计划执行情况分析 流量分析 项目月度滚动资金计划报表
成本控制
价值工程的概念：
价值工程：（Value Engineering，VE）是一门 新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方 法。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能 及成本分析，提高对象的价值。
提高价值的基本途径有5种 1.提高功能（售价），降低成本; 2.功能（售价）不变，降低成本; 3.功能（售价）有所提高，成本不变; 4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低; 5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）； 房地产项目80%的成本由设计阶段决定 房地产项目开发过程中重点关注的成本是建安工程费、基础
成本管理综述
合约规划的概念：
将各费项目标成本分解成未来可执行的合同
随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同
业务执行 阶段 总结：系统全景图
新项目发展 规划设计 扩初设计
成本管理阶段
测算 成本
核算科目
测算
测算成本
指导
施工图设计
控制科目
制定
目标成本
生成
调整
目标追加/结 转
合约规划
公司库存合同
控制 待发生合约规划
设施费
成本控制
投资分析模型
成本控制
收入管理
目标成本
合同审核
预算
加强预算的前控和跟踪 充分发挥预算的预警作用 和对运营的指导作用 （现状、问题、风险、对策）
资金计划
付款审核
（合同成本、无合同费用） 目标成本追加
严格按资金计划审核付款
项目财务人员如何进行成本管理
财务人员进行成本管理的意义 财务人员如何进行成本管理 成本管理对财务管理的支持
明确成本管理责任 达到控制成本的目的

构建在行业内领先的成本控制体系
成本管理综述
原理：
在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本 ；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控 项目成本的目的。
举例：
目标成本 xx费项 110 vs 动态成本 xx费项 合约规划1 目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估 合约规划2 合约规划3 合同1 100 10 20 10 10 系统自动累加
根据合约规划，控制合同、变更
测算成本 目标成本 目标成本调整
分解成合约规划
调整合约规划
签订合同 ------与合约规划作对应
是
库存材料费结 转进入项目
已确认变更 金额调整
预估变更 金额
以合约规划为中心 的成本控制体系
实时动态成本跟踪 ∑（已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更+在途成本） + ∑待发生合约规划金额）

以上四方面，可通过与《上月动态成本月度报告》比对的方式，人工 检查。
目标成本经审批下发后，10个工作日内确定成本预控目标及强控目标 。 预控目标：某工程成本预控目标等于该工程的目标成本×95%； 成本预警是指在招标过程中对拟中标金额超过预控目标，未超强控目标时， 将进行成本预警，并采取相应措施 。 强控目标：某工程成本强控目标等于该工程的目标成本×101%； 成本强控是指在招标过程中对拟中标金额超过强控目标时，将进行成本强控， 并采取相应措施 。 施工图阶段目标成本为最终目标成本，除规划条件、政府政策、 市场环境有重大改变外不得修订，特殊情况下如确需追加成本， 由下属公司总经理陈述理由上报集团，按成本追加程序办理。项 目开盘预售时间作为目标成本关门时间，目标成本关门之后原则 上不得追加。