信息化规划工具模型介绍

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“信息化该做什么，从哪里下手，怎么做？信息化如何深化？”要想解答这个问题，关键要弄清楚“信息化和信息化规划”的概念。

信息化是指用户利用信息技术来改造和提升自身管理水平的过程，它是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。而信息化规划是指用户信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念后，我们的心里就有了底，要想信息化成功，就必须先做信息化规划。

实际上，信息化就像万里长征，而科学的信息化规划是正确的第一步。它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是我们在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。现在，某些组织在实际操作中有些忽视信息化规划工作，在没有对自身信息化进行很好规划的前提下，项目匆匆上马，甚至盲目听从其他人的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是：难以保证实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个项目失败，得不偿失。

1 规划原则

那么，信息化规划又如何做呢？需要把握哪些方面的原则呢？通过学习思考，笔者认识到，信息化规划要遵循以下四大原则：

一、信息化规划应纳入到本身的发展战略中，要与未来的发展目标和管理模式充分结合。只有这样，才能够真正指导信息化发展，保证信息化整体的发展方向。

二、信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应管理模式与工作模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、先进的管理模式、工作模式都在发生快速变化，这些变化可能会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析发展战略与IT支撑之间的密切关系和影响度，在规划时留有适当余地，从发展战略到信息化战略，做务实的牵引，不能追大求全，或者是一哄而上。信息化规划不应成为信息化的死框框，要能根据新的情况不断调整信息化规划。

三、信息化规划要能细致、全面、合理指导信息化工作。

四、信息化规划要适合的规模发展。因为不同的规模在信息化规划时可能有不同的要求，所以在规划时一定要从实际出发，结合组织的信息化发展现状，制定出适合发展的规划。

2 规划由谁做？

又一个难题出现在面前，信息化规划应该由谁来做？是领导？经理？还是其他什么人或组织？

笔者不认为将眼光只是放在组织的小圈子里是一个好的建议，那样会限制思路的开阔度。实际上，信息化规划的执行者可以有很多种选择，可以由院校、研究所专家、领导、经理等。不过有一点很明确，无论谁做，都必须经过专家组的验收与鉴定。笔者倾向于采用的方式是，请信息化专家与人员组成联合规划组，来做信息化规划工作。原因很明显，专家见识广泛、往往能够站在比较高的位置来为信息化工作出谋划策，而组织人员熟悉情况，能够设身处地的为信息化着想。双方取长补短，这项工作一定会有一个令人满意的结果。为保险起见，可以在形成完整意见之后，报有关部门审查，并请提出有关意见。更能够站在全局的角度之上，在信息化的要求之下，合理的提出指导意见。只有这样，我们才能根据发展战略需要，提出符合现状和发展要求的信息化规划。笔者不赞成由领导单方面做出规划。因为虽然领导对发展战略和现状非常了解，但是也许对信息化知识理解得不够深入，不够全面（天才型领导除外）。另外，眼界的宽广度和高度也是值得考虑的重要问题。这就是存在的局限性，而这是不可避免的。

3 战略规划的主要方法

目前常用的信息系统战略规划方法主要有：业务系统规划法（Business Systems Planning ,BSP）、关键成功因素法（Critical Success Factors ,CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation ,SST）。

业务系统规划法

业务系统规划法是源于上世纪60年代IBM公司用于内部系统开发的一种方法，主要是基于用信息支持业务运行的思想，它是一种结构化的方法，帮助用户做出信息系统的战略规划，满足其近期和长期的信息需求。该方法的基本出发点是：

业务信息系统必须支持用户的战略目标；

业务信息系统的总体规划应当表达出用户各个管理层次的要求；

业务信息系统应向整个用户单位提供一致的信息；

业务信息系统应在组织结构和管理体制变革时保持工作能力；

业务信息系统的总体规划应当由系统结构中的子系统开始实现；

业务系统规划法的主要步骤如下图：

信息化规划的原则和方法

第一步：定义业务目标。主要是在组织的各级管理部门中取得一致的看法，明确用户单位的防线，使信息系统直接支持这些目标。

第二步：定义用户单位的业务流程。目的是为信息系统对该单位的支持奠定长期的基础。业务流程是指单位在完成使命、实现目标过程中必需的、逻辑上相关的一组活动，它们的分析和识别不需要考虑组织机构的联系、业务流程一般范围计划与控制流程等方面。这样定义流程的目的是：

使信息系统大大独立于组织结构的变化；

理解单位如何完成使命和目标；

为从操作流程中分离出战略规划和管理控制提供依据；

为定义所需的信息结构、决定它的范围、分解模块和建立开发的优先次序提供依据；

为定义关键的数据需求提供基础；

第三步：定义数据类。在定义与识别业务流程的步骤中要对现存业务流程中不科学、不合理、不适应用户单位生存发展需要的内容进行分析诊断，应用信息技术以及现代管理思想与方法对已有流程进行改造，重新设计与创新。一个数据类是指为支持一个或多个业务流程所需的一大类数据。业务流程一旦被识别出来之后，下一步就是要识别和分类这些过程所产生、控制和使用的数据。

数据类是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，识别数据类的目的在于解决下列问题：

目前支持业务流程数据的准确度、及时性和可靠性；

在建立管理信息系统总体结构中所使用的数据类；

业务流程之间目前和潜在的数据共享；

各个流程产生和使用什么样的数据；

数据策略的确定；

目前不可缺少的数据；

发展需要改善的系统；

第四步：定义信息系统的总体结构。总体结构是对系统长期目标的一个描述，所采取的形式通常是一组相互有关的信息系统和被管理的有关数据，由总体结构出发，可以识别出每一模块，再按信息系统的开发计划来安排日程。

关键成功因素法