论如何在企业管理中应用双因素理论进行激励

论如何在企业管理中应用双因素理论进行激励

摘要：双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，该理论主要论述了在企业管理中满足员工的两大因素：一是保健因素，即造成员工不满的因素，当保健因素得不到满足时，就会激起员工不满：二是激励因素，即造成员工满意的因素，一旦激励因素得到满足就能激发员工热情，提高工作效率。在企业中，“人”是最关键的因素，因此利用双因素理论在企业管理中提高工作绩效尤为重要。

关键词：保健因素，激励因素，企业管理，提高工作绩效。

在企业管理中运用双因素理论进行员工激励的前提是对影响员工满意度的因素进行分类，一为保健因素，保健因素得到满足则员工满意，反之，将造成员工不满，甚至引发员工罢工、抗议等糟糕状况，但是保健因素的进一步完善在提高员工满意度方面的效应并不高，保健因素是保障员工满意的因素，但在满足这一因素时应当明确一旦保健因素得到满足，其对立面将是“没有不满意”，而不是“不满意”，它所发挥的正面作用是“保障满意”，而不是“刺激效应”。二激励因素，激励因素得到满足将在很大程度上刺激员工的工作热情，提高效率，反之，员工也不会产生不满情绪，我们可以预见激励因素的存在将对工作绩效产生极大的正面激励效应，并且明确满足这一因素的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”，它所发挥的正面效应是”提高满意度”，而不是“保障效应”。那么，在企业管理中各种因素可以如何归类呢？赫茨伯格在建立双因素理论过程中做过大量调查，并从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是公司的政策、监督、行政管理、工作条件、地位、薪水、安全以及各种人事关系的处理不善。虽然这些因素得到改善不会使员工满意度得到提高，但是如果这些问题不能解决则造成员工工作情绪低落，效率低下，得不到满意，甚至可能引发员工的抵触和对抗情绪。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是成就感，工作本身带来挑战性，社会的认可，以及职务上的责任感，员工个人的综合素质得到提高和职业上能够得到发展和成长等等。显然如果这些因素不能得到满足并不会引发员工的不满情绪，但如果得到满足则可以产生极大的推动作用，让员工更佳具有工作热情，提高工作绩效。因此在企业管理中，我们最好使用激励因素去提高员工的绩效，这样可以产生比保健因素更大的杠杆作用。但同时也不能忽略保健因素的基本保障作用，必须使保健因素得到基本满足，在此基础上对员工进行的激励才是有效的。在企业中，我们可以将现金奖励分为“基本工资”和“奖金”，可想而知，“基本工资”满足员工的基本需要，属于我们所说的保健因素，而“奖金”则是用于刺激员工更加努力出色完成甚至超额完成工作任务的制度，即事我们所说的激励因素.不论是保健因素还是激励因素，两者对于员工都有一定的激励效用，但在实际应用中，如何规划保健因素和激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资和高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工之所在福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高机动工资也就非常必要，比如俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。任何理论的应用都不能形而上学，而是应根据企业自身的特点和要求，结合实际制定合适的制度。

根据双因素理论，我们可以把企业关于员工激励的制度分为直接激励和间接激励。直接激励是指工作任务以内的满足，这种满足是工作本身和过程中所带来的，包括工作的成就感

和与他人的关系等，员工通过这个途径提高自身的素质，获得满足感，与他人建立良好的关系，从中得到满足。这种激励所花费的时间长，起效缓慢但是持续时间长，影响较深。员工一旦受到这种激励不容易被改变，管理者应当重视这类激励方式的应用。间接激励是指通过工作以外的各种因素进行激励，比如晋升，加薪，奖金，员工特权等奖励都属于间接奖励，此外，类似员工住房，员工认股，旅游等福利也属于间接激励的因素。这种激励的效果通常较为明显，但如果此类激励不与工作绩效挂钩，对工作本身的激励作用将十分有限，且无法持久。关于社会人的理论，人之所以工作是为了满足生存的物质需要和自身价值的视线，但是人一旦可以满足物质需要，物质鼓励的边际作用将逐渐降低，而精神鼓励的边际效应将逐渐增大。因此，间接鼓励不能取代直接鼓励，且在实行间接鼓励的激励制度时最好将其与员工的工作绩效挂钩，使其成为部分优秀员工而非全体员工的福利，这样才能使间接鼓励发挥最大的效用，而这一结论可用于指导企业管理制度中的奖金制度。直接鼓励和间接鼓励的区别还在于“平等”与“例外”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“例外”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完全满足的因素；相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然是员工不会主动要求的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该给予提倡与实施的。由此我们可以看出直接鼓励和间接鼓励实际上只是形式上的区别，而没有内容上的区别，任何内容都可能因其平等享有或公平处置而具有保健性或激励性。

在双因素理论中单纯使用“满意”来评价员工表现也许过于主观，按照双因素理论的叙述满足了保健因素则会使员工不会不积极，但也不会使其积极，且过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性；同时给予其激励因素会使员工很积极，但不给予其激励因素也不会使员工不积极。所以，双因素理论的重要意义就在于告诉了管理层：尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主动性。但在实践中我们也发现“人”也不是可以被简单一概下定论的因素，所以在企业管理中，我们也要注意到员工情绪的复杂性和行为倾向，正确使用激励方式，既要避免过分苛刻导致员工的抵触情绪，也要防止过分优越的工作环境弱化员工的进取精神，同时利用员工的差异性，针对不同层次需求的员工进行不同方式的奖励，发挥最大的激励效用。双因素理论尽管存在不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当企业年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就像公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的，利用双