6第六章组织设计与变革

IBM的直线系统
IBM
企业管理办公室：最高决策机构 政策委员会：负责长期战略决策 事业运营委员会：负责短期战略决策
事业部门组（执行部、地区性公司）
IBM世界贸易 欧洲—中东—非洲公司
IBM世界贸易 美洲——远东公司
事业部 （地区子公司）
事业体 工厂
亚太集团 加拿大IBM
中南美洲部
IBM中国
六、矩阵制
现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑 的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地 遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会 造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（四）管理幅度
管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 P271 制约因素
5.“三头马车式”的体制 并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
董事长、总经理、财务委员会议议长
公司治理
五、超事业部制
在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部” 或“事业总部”、事业部门组。
总公司
开发部
人事部
技术部
财务部
事业部门组
事业部门组
事业部
事业部
事业部
事业部
工厂 工厂 营业部
车间主任
班组长
班组长
班组长
二、职能制
职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有 权指挥平行或下级直线部门。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
三、直线―职能制
职能制与直线制的融合、扬弃。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
一、组织设计的六大要素
工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化
（一）工作专业化
工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳 动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成 其中的某一个步骤。 P267 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到 有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为 增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。 但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中 具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某 些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方 面。
近似于直线制
世界500强排名中多年位列前200名。200多年中，
3.首创集团式经营模式 尤其是20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经
执行委员会，相当于直变线革职，能其根制本点在于不断适应企业的经营特点
4.充分适应市场的多分部体和制市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机
相当于事业部制
构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，
职能与项目双重领导
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
项目单位
项目单位 项目单位
IBM的矩阵式结构
IBM
AS/400
产品事业部 行业（客户群）
区域公司
七、组织结构的变化趋势 P279
重心两极化 外型扁平化 运作柔性化 工作团队 整体形态创新
第二节 组织设计
组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的方式与原则 组织设计的权变因素
参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。
– 职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。
职权与职责对等应该对等。
– 统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。
统一指挥
传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作， 否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处 理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观 点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每 位主管人员分管某一项工作。
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术 管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近
年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势
（五）集权与分权
集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集 中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分 权化。 P272 –趋势
第六章 组织结构与组织行为
第一节 第二节 第三节 第四节
组织结构的演进 组织设计 组织变革 群体与工作团队
第一节 组织结构的演进
直线制 职能制 直线―职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 组织结构的变化趋势
一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。
厂长
车间Biblioteka Baidu任
车间主任
（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张， 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 P268
职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部
门划分得到补充。
（三）指挥链
指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指 挥。 P270
– 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随 的。职权包括：
直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权 的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。
下授决策权
–影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重 要性、…….
班组长
四、事业部制
事业部制的原则是“集中政策，分散经营”，适用于 大型公司。
总公司
计划总部 人事总部
技术总部 财务总部
事业部
事业部
事业部
计划部 人事部
技术部
财务部
工厂
工厂
营业部
[案例] 杜邦公司组织的结构改革
1.杜邦公司
美国杜邦公司(Du Pont Company) 成立于
2.成功的单人决策及其局限18性02年，是世界上最大的化学公司。在《财富》