管理学第七章：控制

控制的三种途径
文化控制
市场控制
行政控制
业绩信息来源
直接观察
统计数据
口头汇报
书面报告
控制的基本类型
投入
预先控制
问题发生前对其 进行预防
转换过程
同期控制
问题发生时对其进 行纠正
产出
事后控制
问题发生后对其 进行纠正
三种控制方式应用对象
空间 产品
规划与设计 加工制造 成品控制
工作
目标管理
日常工作管理
关于信息系统的误解
正式的信息系统将取代其他信息源 管理者需要最新的信息技术
信息越多越好
信息技术对管理的影响
提高运作效率
增强管理控制 改变组织结构 创新经营方式
第二节：控制的类型与过程（p210）


一、控制的类型 控制可以针对一个过程之前、之中和之后的事件。 比如，一家当地的汽车商可以针对新车销售之前、之中或 之后的活动展开控制。 对新车的仔细检查和对销售人员的仔细遴选都是在销 售前确保高质量和高利润的措施。 监控销售人员与顾客的互动就是在销售过程中的控制。 统计当月新车销售数量或电讯客户对交易的满意程度 就是在销售过程之后的控制。 这三类控制通常称为前馈控制、现场控制和反馈控制。
威胁性
高 低
正式、来自外部的强行控制
详尽、全面的控制 松散、非正式的控制
控制的基本原则
重点原则
客观及时 准确原则 灵活性原则 经济性原则
应抓住活动过程中的关键和重点进行局 部的和重点的控制
高效率的控制系统，要求能迅速发现问
题并及时采取纠偏措施 制定多种应变方案和留有后备力量，并 采用多种灵活的控制方式和方法 进行成本与效果比较，只有当有利可图 时才实施控制
如何进行有效的控制
健全控制机构 和制度
实施目标管理 建立良好的 文化氛围
建立检查 监督体系
建立合理的 奖惩制度
绩效评估的5大陷阱
只跟自己比 只向后看
尽信数据
操控衡量指标
采用某些指标的时间过长
构建企业信息技术平台
观念转变：建造应用系统 提供公用设施 基本功能：数据处理；办公自动化；个人计算；网络系统
管理控制过程
Step I Step II Step III
衡量 实际 工作
比较 标准与 衡量结果
采取 纠正 措施
管理控制过程图
比较实际 业绩与标准 业绩是否 达到标准？ No 偏差是否 可接受？ Yes 无行动
Yes
无行动
业绩标准
衡量实际业绩
百度文库No
标准是否 可接受？
制定业绩标准 No 修改标准 组织目标
控制职能的系统结构
1）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制 系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。 2）控制的主体：组织中控制主体是各级管理者及其职能 部门，其作用是非常关键的。一般地说，中、低层管理者主要 进行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理者则主要 是进行非常规的、例外的、非程序化的控制。 3）控制的客体：组织中的控制客体是整个组织活动，包 括组织中的资源（如人、财、物、时间、空间、信息），也包 括组织活动的内容（各级组织机构、活动过程、生产过程）。 值得注意的是，控制客体有两个共同特点，一是控制客体有多 种发展的可能性，二是控制主体可以在这行可能性中进行选择， 可见控制是与事物发展的可能性密切相关。 4）控制的方法与手段体系：主要包括控制的机构、控制 的手段、控制的方法等几个方面的内容。
控制的原则
1、控制必须与组织计划相适应； 2、控制应该突出重点，强调例外； 3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点； 4、控制应注意控制事物的发展趋势； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力；
控制
控制原则与方法
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
第 七 章
控 制
学习目标
1、了解控制的含义、原则； 2、掌握控制的过程； 3、了解控制的内容、分类； 4、理解控制的基本过程； 5、通过学习能较熟练地运用控制技 术和方法。

一、控制概述 （一）什么是控制 （二）控制的重要性 （三）控制过程 （四）控制的类型 （五）控制的焦点 （六）有效控制系统的特点
危机管理
时间 事前控制 事中控制 事后控制
有效控制系统的特征
准确性 合理的标准
时效性
经济性 灵活性 可识性
战略位置
强调例外事件 多重标准 纠偏行动
影响控制的权变因素
组织规模 职位与层级 分权程度
大
小 高 低 高 低
正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定
非正式的、亲自的、走动式管理 多标准 少、易衡量的标准 增加控制数目和控制幅度 减少控制数目 非正式、自我控制
指导原则：全部功能面对每一位员工；统一界面、方便使用；公
司内外各个层次互联互通；产生直接经济效果；作为一项组织任 务
参见：Max D. Hopper. Rattling SABRE. - New Ways to compete on Information. Harvard Business Review, May-June 1990.
反馈控制：


反馈控制：亡羊补牢，犹未晚矣；为更好地把握规律而设， 适用于员工考核。 反馈控制又称为事后控制或产前控制，其控制重点放在组 织的产前结果上——尤其是最终产品和服务的质量上。 反馈控制是面向未来的。与前馈控制和现场控制相比，反 馈控制在两个方面要优于它们。 反馈控制的最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经 产生。 前馈、现场和反馈这三种控制方式互为前提、互相补充。
以三星企业为例
三星集团是韩国最大的企业集团，包括 26个下属公司及若干其他法人机构，在近70 个国家和地区建立了近300个法人及办事处， 员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、 机械、化学等众多领域。
三星企业
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003 年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三 星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星 集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美 元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为 成长最快的品牌。
控制职能
控制职能是与计划职能紧密相关的，它包 括制定各种控制标准；检查工作是否，按计划 进行,是否符合既定的标准；若工作发生偏差要 及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠 正偏差或制定新的计划，以确保实现组织目标。
控制职能的基本方式




1、控制时间：任何任务的完成都必须具有 时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。 2、控制数量：心中有数，才能统观全局， 全局上的很多指标是通过数量反映出来的。 3、控制质量：以质量求生存是重要的经营 之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有 效益。 4、控制安全：人身安全、财产安全、资料 安全。
三类控制
1）前馈控制 预想问题 例 聘用前药物测试 检查原材料 只聘用大学生 重点在投入 2）现场控制即刻解决所出现的问题 例 相适应的文化 全面质量管理 员工自我控制 重点在过程 3）反馈控制 发生问题后再加以解决 例 分析销售额 后期质量检测 客户调查 重点在输出
前馈控制：
前馈控制：实际工作开始之前，通过最新 信息或经验教训，预测；对影响因素进行 控制。可防患于未然，对事不对人。 事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制， 也称为预先控制。 另一类前馈控制是识别和管理风险。
管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组 织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施 加影响的过程。在管理中构成控制活动必须有三个条件： • 有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制； • 受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的 未来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制； • 控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一 定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也就无法 实现。
（一）什么是控制
什么是控制?指控制主体按照给定的 条件和目标，对控制客体施加影响的过程 和行为。 自从维纳的控制论问世以来，控制的 概念更加广泛，它已用于生命机体、人类 社会和管理系统之中。从一定意义上说， 管理的过程就是控制的过程。因此，控制 既是管理的一项重要职能，又贯穿于管理 的全过程。
（二）控制的重要性

现场控制:

现场控制：在工作过程中，管理者亲临现场所实施的控制。 有监督和指导两项职能。 现场控制就是持续控制监控员工的行为和活动，使其与标 准相符的一种控制的活动。 既取决于控制人员的素质，也取决于计划执行人员的配合。 现场控制因为能及时处理有关情况，特别适用于基础管理 人员，尤其是需要快速反应的工作，如产品服务（售前、 售中、售后）、顾客投诉等，这类问题复杂多变，预先控 制防不胜防，只有做好现场控制，才能达到目标。
Yes 分析偏差原因
采取纠正行动
控制的对象——控制什么？
人 财 物 时间 信息
组织的控制 应该是全面 的控制和统 一的控制， 组织控制对 象原则上应 是整个组织 的各个方面
组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境
组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等
组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等
Step 1
控制是计划、组
织、领导有效进
行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织
计划工作为整个组织确定目标，作出 总体规划和部署
Step 2
组织工作通过内部结构设计和组织关 系的确定，明确组织内各部门的职责， 以保证计划的落实和完成
领导工作是管理者运用职权和威信施 加影响，以充分发挥每个人的积极性， 指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现 的偏差加以纠正，从而确保整个计划 及组织目标的实现
二、控制目标和特点
管理控制的目标是在企业经营活动中对实 际工作与计划工作所出现的偏差加以纠正，从 而确保整个计划及组织目标的实现。 管理控制的特点是确定标准、监督检查、 修正偏差。 具有整体、动态、人本、工具性。
控制的必要性
1、组织计划目标实现的需要。 没有控制就很难保证组织计划的顺利执行，而计划不能执 行，组织的目标就无法实现，这是由外部环境和内部条件的变化 所决定的。只有通过管理控制，才能为主管人员提供必要的信息。 了解计划执行中的问题，采取措施，保证计划顺利进行，从而达 成组织的目标。 2、管理职能有效运行的需要。 在这个系统中，计划选择确定了组织的目标、战略、政策 以及实现的程序等，再通过组织工作和领导工作等职能去实现这 些计划。控制则是保证计划能够顺利实现，必须对计划实施过程 加以监督。同时有效的控制，也离不开计划、组织和领导。因此， 控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常 运转，而且有时可以通过采取纠偏行动来改变其他管理职能的活 动。
组织文化
活动的重要性
支持性
威胁性
高 低
正式、来自外部的强行控制
详尽、全面的控制 松散、非正式的控制
影响控制的权变因
组织规模 职位与层级 分权程度 组织文化 活动的重要性
大
小 高 低 高 低 支持性
正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定
非正式的、亲自的、走动式管理 多标准 少、易衡量的标准 增加控制数目和控制幅度 减少控制数目 非正式、自我控制
和领导都有可能
流于形式，组织 目标就有可能无
Step 3
法实现。因此，
控制是一项重要 的管理职能。
Step 4
现代控制产生的原因
组织环境的
不确定性 为了使目标计 划与变化的环 境相适应，需 要监控环境的 变化和发展
组织活动的 复杂性 为避免本位主 义，保证各项 活动的顺利进 行，要监控各 部门及其各岗 位工作情况
三星集团
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企 业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电 子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计 奖中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。
三星集团的前馈控制



三星领导人李建熙说：所有的三星人，都应彻底抛 弃重产品轻质量的传统价值观念，真正树立起质量 永远至上的全新价值意识来，否则，三星公司会象 划过天际的流星一样，无法持续生存到下个世纪。 李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量 的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100！ 三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、 “视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊” 的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念，生产 逐渐走上正轨。
管理失误的
不可避免 为及时发现失 误，明确问题 之所在，必须 进行经常性的 监督检查
提升组织的效率 和竞争力 管理者要提升运 作效率，必须掌 握企业利用资源 的现状，准确评 估组织已有的生 产或服务效率
管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者 就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完 成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。