公司业务流程再造知识梳理

公司业务流程再造知识梳理

一、XX业务流程框架及组织机构

XX立足实际，围绕建立规范、明快、便捷的流程目标，打破原有框架，以一种全新的完整的方式，构建起专家智囊型、职能管理型、生产经营型、经营公司型和社会事业型五大业务流程框架，主流程包含若干子流程，并通过子流程将彼此有机联系起来，形成纵向专业、横向协作的网络化管理体系(见图5-1)。

图5－1 业务流程框架

在业务流程框架下的XX组织机构见图5-2。

图5－2 XX组织机构图

二、XX业务流程再造的内容

１、专家智囊型业务流程

专家智囊型业务流程是职能管理和专家智囊双重性质的部门，一方面承担管理职责，一方面承担一次性、临时性研究课题和攻关项目职责，现配置有经济管理研究中心和技术发展研究中心两个中心，经济管理研究中心下设经济专

家室；技术发展研究中心下设技术专家室。

(1)、经济管理研究中心的流程是：企业中长期发展规划→年度生产经营计划→内部经济责任制→网络管理；工程立项→评审→融资→审批→税收管理；

专家管理→经济（法律）政策调研→咨询→经济管理成果评价→可行性论证→优化→提供决策方案；

经营管理中产生异议→调研→分析→裁决→验收。

(2)、技术发展研究中心的流程是：科技发展规划→技术储备→技术开发→技术应用→技术推广→制定工艺技术标准；

工艺管理→标准管理；

理化检测→质量检验→ISO9000贯标管理；

技术专家管理→技术调研→技术成果评价→可行性论证→优化；

生产技术、质量产生异议→调研→分析→裁决→验收。

２、职能管理型业务流程

主要业务流程是：

配置14个部（处、室）：集团公司办公室、人力资源部、安全生产部、技改工程部、装备处、纪审部、企业文化部、工会、团委、清欠处、XX科技大学、环境保护处、武装保卫处和社会职能管理部。

流程示例：集团办公室承担着公司董事会、党委会、经理办公会的日常事务，主要业务流程是：

文件拟→发→存；会务组织→服务→记录、记要→催办；档案接收→利用→归档；对外接待→联络、企校合作→协调→服务。

３、生产型业务流程

主要业务流程是：

生产型业务流程分生产主线型流程和生产辅助型流程。生产主线型流程单位设置4个厂，即烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂，生产辅助型流程设置2个厂（部），即动力厂和铁路运输部。

４、经营公司型业务流程

根据公司“以钢铁为主导、以建筑产业为发展方向”的多元化发展战略，设置辅助

生产经营型业务流程、业务经营型流程、产业型业务流程等三个子流程。(1)、辅助生产经营型业务流程由9个单位组成：矿业公司、焦化厂、煤焦汽化有限责任公司、瑞达煤焦化有限责任公司、耐火材料有限责任公司、机械制造有限责任公司、无缝钢管有限责任公司、汽车运输有限责任公司、电气公司。(2)、业务经营型流程由6个单位组成：财务公司、供应公司、销售公司、仓储公司、设计规划院、房地产开发公司。

(3)产业型业务流程由9个单位组成：第一工程建筑公司、第二工程建筑公司、民用建筑公司、水泥制造有限责任公司、阳泉冶炼有限责任公司、太原工贸有限责任公司、锦元金属制品有限责任公司、欧亚特有限责任公司、附属企业公司。所属单位财务统一划归集团公司财务公司集中管理。

流程示例：电气公司主要负责公司的自动化控制、电气技术、信息化建设等项目，与其它二级厂为合同关系。主要流程为：

弱电、计控设计→电器修理→热工仪表安装检验→通讯系统维护→软件开发应用→信息化建设→自动化控制

５、社会职能型业务流程

配置有职工医院、子弟中学、子弟小学、幼儿园、物业管理公司、生活公司和离退休职工管理中心等七个单位。实行“独立核算、定额补贴、费用包干、逐步断奶”的办法，逐步走向自负盈亏。

流程示例：物业管理公司主要负责生活区、厂区的绿化、美化工作。主要流程为：物业管理→房屋维修→水电汽供应→生活区卫生→生活秩序→生活区规划。

三、XX业务流程再造后的流程特点

业务流程再造重组后，XX的人流、物流、资金流和信息流流动简洁、顺畅，流程基本符合现代企业管理模式的要求。

1、人流引入竞争机制，加快人才流动。公司内部模拟人才市场，实行全员竞聘上岗，实行培训、上岗、考核、淘汰的优胜劣汰的用人机制，建立了能进能出、能上能下、能官能民的人才流动管理体系。

人才上岗及流动(见图5-3)。

2、物流通过整合相同流程，实施集中管理，改变过去各单位大而全小而全、自成体系的管理模式，对工作性质相同或相近的岗位实行集中统一管理，从集团公司全局的高度统一协调、统一指挥。从而形成从物料采购到产品销售的最直接、最有效的过程。(如图5-4)所示。

在生产流程中，过去存在五个轧钢厂，从管理机构到生产组织都自成体系，集团公司每年对各个轧钢厂分别制定生产任务和考核指标，致使各厂只考虑完成自己的生产指标而不考虑公司对轧钢系统的整体生产经营安排，钢材规格不能根据市场需求及时调整，造成一些规格产品供不应求而一些却严重积压的失衡状态。根据业务流程再造理论，将产生经济效益的三个轧钢厂的生产主线整合为一个轧钢厂，分设三个生产车间，配置一套辅助管理机构；对不产生经济效益的两个轧钢厂进行资产重组和人员分流。对设备检修业务集中由集团公司第二建筑工程公司承担，并向各单位派驻检修人员。

在物资供应流程中，改变过去大宗原燃料由原料处采购，生产常用物资由供应处采购，进出口物资由进出口公司采购的格局，通过业务流程再造将这三个单位整合为供应公司，并撤消各生产单位的材料库，统一负责公司生产经营所需各类物资的采购供应与集中统一配送服务，其流程为：计划→采购→供应→配送服务→调剂。

通过再造重组，尽可能地消除物料滞流现象，做到缩短生产周期，减少物资储备，

达到加速资金周转，提高劳动生产率，降低成本，创造更多利润和提高经济效益的目标。

3、资金流实行内部银行市场机制和全面预算管理机制，加大对经营型公司的管理力度，对全公司的财务采取高度集中的管理办法；保证生产、技改、工程项目的资金足额到位，提高资金周转率，实现投资回报、利润最大化，追求理想成本。

4、信息流实施垂直扁平作业，缩短信息传输流程。在集团公司的各个生产经营流程中始终贯穿着垂直扁平化管理的设计理念，简化各种信息流通渠道，确保准确及时传输，减少信息失真。

四、XX业务流程再造配套政策和保证措施

XX业务流程再造对员工提出了更高的要求，要求各类上岗员工必须能适应本岗位技能的要求，中层及科级管理人员要“少而精、一兼多职”，专业技术人员要充分发挥其作用，凭本事吃饭。为了保证业务流程工作到位，同时解决就业和下岗的矛盾，公司制定了一系列配套政策和保证措施。

1、中层党政一人兼和逐级聘任制业务流程再造后的二级单位实行党政一人兼，“一肩双挑”，即二级单位“一把手”不仅要承担起生产经营、行政工作的职责，还要担负起作思想政治工作、精神文明建设工作的书记的职责，同时，处级、科级管理人员实行逐级聘任制，即公司党政领导聘任二级单位正职，二级单位正职提名副职，分管副职聘任科级管理人员。这样，有利于做事与用人相统一，有利于组织指挥协调工作。

2、鼓励竞争，实行全员竞聘上岗制制定岗位业务和任职条件，明确业务流程、职责，采取多种办法进行优化组合，全部员工双向选择，竞争上岗，择优聘用。引导和鼓励员工竞争上岗，而不是竞争下岗。从而达到优胜劣汰，全面提高员工的整体素质。