年终绩效考核体系调整优化技巧最新版

年终绩效考核体系调整优化技巧

对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何在岁末年初对下年度的绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源部门关注的重点所在。

绩效考核指标的调整

外部环境影响绩效考核指标制定

金融危机爆发后，某网站曾对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企业的业务和战略发展而调整的。

同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核；会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，在金融危机的>中击下，约有超过60％的企业认为，相对结果而言员工的努力程度和能力提升更为

重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2009年终绩效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。

企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响

为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的人力资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。

当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。

绩效考核目标值的调整

目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有好的历史数据为支撑。随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定受得质疑，操作不好还会挫伤员工的积极性。

对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调整目标值

时还需要参考外部环境和行业特性。比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流失率的目标值范围需要宽松一些。

此外，由于目标值一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大的情况，目标初定后应该加以备注。如，当市场行情良好时，业务部门可以轻松完成年初制定的目标值，在这种情况下人力资源部门在年初制定绩效考核指标目标值时，就需要对目标值进行备注，并将此项说明与被考核部门沟通。这样既能保障目标值的有效性，又能有效降低业务部门对绩效考核的抵触情绪。

绩效考核的周期和权重的重新衡量

绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标时才需要重新确定和衡量。新设立的指标要根据不同的考核周期，考虑放在何时考核更合适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核；高层人员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重周期更短一些的日常行为考核。

绩效考核权重的衡量需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时，需要上级考核部门与被考核者或部门就全年的工作重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，再调整指标的权重。例如，人力资源部门下年度的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点考核指标。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要

调整培训模块在人力资源部门考核中的权重。

绩效考核流程的梳理和优化

梳理和优化绩效考核流程在年末进行最合适，此时更易发现和弥补上年度出现的问题。绩效考核流程上有以下三个关键点是需要注意的，即：考核体系设计前的沟通、及时准确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。

考核体系设计前的沟通

在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认，这个过程必不可少，但是如果每年绩效计划制定做得过于繁琐，结果要么是绩效考核体系本身变动过大，要么就是人为地延伸了制定的时间。

实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门为了确保本部门的工作顺利开展，必然对被考核部门提出相关要求，以考核指标的形式上升到考核层面：在对考核体系设计时进行讨论可以充分听取各部门意见，一旦确定下来，进行下年度绩效计划时就不必采用集中讨论的方式，否则各部门还会为了各自的利益而争论不休。

最简单的做法是，人力资源部提前准备好历史数据，即每项指标的历史完成情况，在部门考核时，提供历史数据便于决策层参考；而个人考核则是选择被考核者与考核者进行一对一面谈，确认后进行提交。提交的方案经过人力资源部初步调整后提交决策层

确定后就可以公布执行了。

及时准确收集绩效数据

收集绩效数据不仅仅是人力资源部门的工作，还关系到各个部门的切身利益，也是公司整体计划能否完成的重要保证。如果人力资源部在部门间的沟通不及时、不到位，没有将数据收集的流程全景图及重要节点的时间和任务告知各部门，各部门就很难配合。

因此，人力资源部为确保收集数据的及时和准确性，须做到：

1、部门经理及员工对绩效数据收集及绩效管理系统运行的重视度，增强大局意识；

2、公司收集绩效数据的整体流程及流程中各部门职责：

3、明确流程的相应负责人。

合理处理绩效考核差异

企业在实施绩效考核时，员工绩效结果是在部门内部形成的结果。由于部门间的工作性质不同，很难在部门间进行横向对比，而员工绩效考核的结果直接与薪酬奖金挂钩，绩效考核结果的公平性就显得很重要，因此需要找到调整员工绩效考核结果差异较大的处理方式。

方法一：职能部门和业务部门的差异，绩效考核结果如何衡量？这个可以通过部门的重要性来体现。体现部门重要性的要素表现在部门对公司的贡献价值、部门规模及人