从阿里巴巴网络欺诈事件看企业成长中的道德风险

从阿里巴巴网络欺诈事件看企业成长中的道德风险

金芝赛2010MBA脱产班21020148

一、背景

一场突如其来的、轰轰烈烈的高管离职事件，让阿里巴巴吸引了世界级的关注。阿里巴巴清理涉嫌欺诈的“中国供应商”一事让公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职，也让马云“痛苦、纠结、愤怒”。在B2B业务面临巨大压力之时、在有关诚信、刮骨疗毒等众多溢美之辞抛向阿里巴巴之际，马云又一次完成了高管更替，据称在加拿大留学的前阿里巴巴COO李琪将复出。

2月21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，由淘宝网CEO陆兆禧接任。

按照公司对外的统一口径，此次卫哲等高管辞职，源于2326名“中国供应商”涉嫌欺诈，并有上百名阿里巴巴的直销人员牵涉其中。

“中国供应商”是上市公司阿里巴巴的主要利润来源之一。中国的外贸厂家，给阿里巴巴每年缴纳2.98万元，即可登录阿里巴巴网站查看外商的采购信息，同时发布自己的产品信息，以供海外进口商浏览、选择，从而促成外贸订单的达成。

阿里巴巴B2B公司发现从2009年底开始，平台客户的欺诈投诉有上升趋势，而从今年一月中旬由阿里巴巴发起的一项独立调查显示，部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗。

随后，阿里巴巴非执行董事蔡崇信透露，公司在评估了那些遭到欺诈用户的索赔风险后，已拿出170万美元对2249名来自全球的受害者进行赔偿，但阿里巴巴认为每宗诈骗个案涉及受骗买家的付款金额平均少于1200美元。

当天，马云在一封给员工和客户的邮件中痛斥了这种行为，称“对这种触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！”在这封邮件中，马云还“坦承”：“过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……”

马云这封“抄送全国人民”邮件迅速被公之于众，也为这次高管离职事件基本定了调，关键词就是诚信、价值观。2月21日下午，阿里巴巴集团高级公关总监陶然在微博里写道：“都知道阿里巴巴最讲价值观，但很多人都以为嘴上说说或弄成文化墙给别人看。这次0.8%欺诈账户的事，比例很小，可能有的公司就瞒下了，我们毫不避讳，自己把胸膛扒开把伤口给人看，CEO都因此辞职了。这下知道价值观是动真格了吧。成功的人和公司，一共同的特质就是坚持有梦想，话很简单做到不容易。”

卫哲离开了阿里巴巴，并以一种“并不光彩”的姿态离开，外界对卫哲大多表示同情。据知情人士称，“当初与马云早有君子协定，卫哲已经完成了使命，并且带着4000万阿里股票离开，很值的。”无论是替马云背债，还是“周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨”，阿里巴巴想要的效果达到了。

二、问题界定

阿里巴巴遭遇的危机不是个案，互联网上规则不清、失于监管也不是始于今日，积毒已久，终有破溃之时。在整个社会诚信度不高的大环境下，互联网凸显了问题的严重性。

从古至今，诚信都是社会契约的前提，道德是商业文明的基石。在互联网时代，道德、诚信甚至比以往更加重要，成为电子商务模式得以维系的唯一基础。售假问题已经严重影响了阿里巴巴和淘宝网的口碑，这在网民中早已不是新鲜话题。失信者失天下，遭清算也是早晚的事。网店行骗，作为提供交易平台的网络运营商应该承担什么样的责任，据说法律界目前尚有争论。但我个人认为，网络运营商至少负有事先验证、动态监管责任，如果有“内鬼”参与，那便是合谋犯罪。因为在这种商业模式中，买卖双方和中介平台处在互赖互生的生物

圈中，一个都不能少，因此都有建设诚信环境的义务，任何一方的失信都会导致整个“生态环境”的崩溃。

阿里巴巴正在经历双重“系统危机”，一方面，部分销售人员在业绩压力和利益驱动下进行欺诈；另一方面，阿里巴巴平台缺少淘宝这样的信用评价体系和支付宝这样的支付保障工具，也让欺诈更容易发生。

三、理论分析框架

阿里巴巴此次诚信门事件最直接原因是文化管控缺位、内部协同机制和管控平台缺失、商业模式创新乏力、对管理层的监管不到位、人力资源和营销管控未建立等，而深层次的原因则是缺乏一整套完善科学的复合型管控体系，以保障阿巴巴的企业文化和核心价值观。风险管控意匮乏，供应链管控不成体系，战略联盟导入不全面，集团对打造生态链-产业链-价值链三链传导机制的认识不足给正在兴起的电子商务王国阿里巴巴以当头棒喝。

第一、企业强势文化管控缺位。

对于企业文化，进行强势文化管控才是王道。企业必须以集团战略为导向，对企业文化进行定向设计，将企业文化与管理制度进行有效结合，在集团推行管理企业文化，输出价值观，进行有效的文化管控。阿里巴巴集团在创始人马云等管理团队的引领下，创造了公司独特的互联网文化，长期以来，被公司内部和外界人士津津乐道，但公司文化管控缺失严重，却是个不争的事实，阿里巴巴公开表示，阿里巴巴B2B公司首席执行官卫哲(David Wei)与首席运营官李旭辉(Elvis Lee)已于周一双双辞职，以为“我们公司诚信文化的全面崩溃”负责。

在此次引发舆论爆点的2封邮件中，阿里巴巴集团掌门人马云和阿里巴巴原CEO卫哲均用较长篇幅提到了公司文化和价值观，但并未提及企业的文化战略和制度，对企业文化的有序管理并未成为阿里巴巴管理层的共识。从去年10月阿里系高管出现过一轮辞职，到这一轮高管的斩立决，阿里巴巴并未能输出阿里真正的企业文化和价值观，只是展现出良好的媒体维护氛围和企业危机管理的有序调度。

集团企业必须基于战略发展的需要，构建管理型企业文化，支撑公司发展和战略落地。优秀企业文化不是天然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，在设计的基础上，强行积累，通过定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播和积累。

第二、集团内部的协同机制和公共管控平台缺失。

在淘宝，扩大了判断卖家信誉的基准，将用户体验纳入了进来，这同样可以用于阿里巴巴。但为何淘宝的经验不能在一开始就与阿里巴巴集团内其它子公司进行分享?

陆兆禧称，淘宝和B2B之间还有很多其它可以合作的地方，B2B公司面向供应商，而淘宝面向消费者。在这样一个链条上，两者可以联合起来制造很多机会，淘宝专注于服务消费者，B2B专注于服务供应商，实现资源互补。淘宝可以为B2B的供应商提供销售平台，淘宝大量的成熟卖家可以为供应商提供最好的分销渠道。

阿里巴巴集团让淘宝CEO陆兆禧兼任B2B公司CEO，希望其能够促进更深的协同。这种简单的人事安排不免落入下乘，不仅较难实现面向市场前端的协同，也难以形成长期的有效机制。面对此类集团公司，进行集团内部的协同机制和公共管控平台的制度化安排才能从根本上解决问题。

第三、创新乏力，商业模式渐显老化。

事实上，无论是B2B、B2C还是C2C等不同类型电子商务公司，商业模式创新始终是一个问题。阿里巴巴B2B公司通过搭建一个全球买家和卖家的专业平台，以收取供应商的佣金或会员费的模式来获取收益。淘宝网则结合了C2C和B2C 两种模式，主要依靠广告和搜索广告等盈利，并在多种原因的综合影响下，淘宝网也逐渐演变成为以B2C为主的大卖家业务模式。至于同样采用C2C模式的易趣网，与eBay结盟后，最终却在中国市场水土不服。

商业模式并非一成不变，企业要不断通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五个形态对企业的生态链、价值链、产业链进行新利润增长点的再挖掘，颠覆式创新原有商业模式。随着人们生活水平的进步，各种交易市场容量不断增大，能够满足人们需求的电子商务商业模式创新会层出不穷。

阿里巴巴目前也在推动按照交易收费的模式，改变此前单纯收取会员费获利的形式。事实上，按达成交易付费能很大程度上杜绝诈骗的存在。目前有敦煌网等同类电子商务网站在使用该模式。

第四、对管理层的管控缺失、监管不到位。

从2009年开始、贯穿2010年全年，阿里巴巴国际交易市场上有关欺诈的投诉时有发生。虽然从2010年第三季度开始，B2B公司已经开始关闭涉嫌账号并采取措施以图解决问题，但上述投诉仍未绝迹，而阿里巴巴集团在整个过程中也并未对公司管理层进行过相关情况的监管。

此次的诚信门事件显示，在业绩的追逐中，阿里巴巴的的职业经理人们漠视了一些欺诈行为的存在。尽管阿里巴巴董事会主席马云在声明中称，对于此次这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，绝不容忍姑息，必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观，管理层更要承担责任。对管理层的追责以及管理层引咎辞职显示出作为责任主体的阿里巴巴和其职业经理人的担当，但不可否认的是，此次诚信门充分暴露出阿里巴巴对管理层管控的缺失以及监管的不到位，使得事态进一步恶化，阿里巴巴也因此损失两员大将。

第五、人力资源管控体系未能有效建立。

人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，必须与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。营造集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：对集团人力资源管控过程的强化监督和人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。

阿里巴巴称，在此次诚信门事件中，近100名销售人员和部分主管及销售经理需要对其故意或疏忽容许骗子规避公司的认证措施及在国际交易市场上有组织地建立进行诈骗的商户店铺负直接责任。在阿里巴巴国际化路途中，公司员工总数去年增加了近三分之一，从1.17万增至近1.4万名，人员的急剧扩张给人力资源体系的升级重构提出了重大挑战，而阿里巴巴集团和高管层对于人力资源管控意识的缺失，则给此次诚信门事件埋下了祸根。

在阿里巴巴CEO卫哲辞职后，阿里巴巴董事会随即任命陆兆禧为CEO，并且没有从外部聘请职业经理人的计划，从这点看，阿里巴巴的继任计划建设值得肯定，但作为公司基石的一线市场人员和基层员工，其业绩考核和激励机制、人员的胜任和尽职调查无疑有较大纰漏，究其根本是整个集团公司未能建立可扩展可提升的人力资源管控体系，从而给了内部人员以可乘之机。

第六、营销管控不到位，流程设计疏漏。

对于任何企业而言，营销都是完成“从产品到商品惊险一跃”的“临门一脚”，强力营销管控是确保集团公司战略实施和集团发展的强力保障。营销管控必须从治理着手，将其营销权限进行动态管理，及时调整不恰当放权行为，同时，应该对外部合作者进行适度管控，如供应商等。通过管控，使外部合作者同公司产生协同、产生耦合，使集团公司获得更雄厚的发展资源和更广阔的发展空间。

在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的数百名员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。尽管阿里巴巴表示，所有直接或间接参与的同事都为此承担相应责任，但这只是危机发生后的“亡羊补牢”，丑闻事件本身说明，公司对于结构、程序和流程过于自信，但在实施控制措施时，则不够有把握。阿里

巴巴此次对非诚信的零容忍，并不能掩盖制度安排上的缺失，如果不能辅以完整强有力的管控体系，进行有效的制度安排与设计，一切仍将归零。

是什么导致这些直接原因的存在?我们可以从哪些方面采取措施，解决这些问题呢?在这此直接诱因的背后，其实隐藏着更为深刻的原因。

四、启示

无疑，马云及其领导下的阿里巴巴迄今仍是中国最优秀的企业家和企业之一，但此次引起阿里巴巴股价大跌、市场形象受损的供应商欺诈事件，足以让在成功路上行走许久的马云认识到：再优秀的企业也要时刻防止败德行为。马云以及视马云为标杆的中国企业家，共同面对着一个严肃的命题：必须把商业目标置于道德边界之内。

阿里巴巴最近“自揭家丑”的举动，赢得了许多肯定。但不能“一俊遮百丑”，从公司治理角度看，阿里巴巴有不少需要自我反省之处，其他企业也应引以为戒。比如，在马云下令展开正式的内部调查之前，他对涉嫌欺诈客户的供应商的不当行为应该早就有所察觉，毕竟有超过2300家供应商牵扯其中，公司内部则有近百名销售人员参与协助；或许深谙企业存续之道的马云在深思熟虑之后，终于觉得“纸是无法包住火的”，于是选在“3·15”这个敏感日子到来之前设法“止损”但这算不算“及时止损”？负面影响能不能因此就“停止发酵”？

阿里巴巴“欺诈门”至少给了我们三重警示。

第一重警示：企业的真实表现与其“光环”未必匹配。

优秀企业头顶“光环”，但包括这次的阿里巴巴在内的许多事例警示人们：企业的真实表现与其“光环”未必匹配，不能轻信；优秀企业自己更要时刻防止败德行为。

过去相当长的一段时间里，美国大公司被人们视作企业标杆，以致不少人形成了思维定势，名牌公司的每个想法和做法都值得追捧、应当学习。但在爆发安然、世通事件，在雷曼兄弟破产进而触发国际金融危机之后，人们终于看到了美国大公司存在的严重内部腐败及其对社会的潜在威胁。而近年发生的丰田、本田汽车质量事件以及家乐福、沃尔玛等在华零售跨国企业的价格欺诈问题，同样让过去对美日欧企业经营管理模式倍加推崇的人们开始清醒：跨国公司有时可以表现得非常虚伪和无耻。有人说：彻底的市场经济是无耻的。这话只说对了一半，除了市场经济的逐利本性，另一个决定因素在于“人”。尽管这些知名大企业一般都有一套看起来严格和相当完善的治理机制，但具体的“人”在管理和执行过程中，难保行为不发生扭曲。

无疑，马云及其领导下的阿里巴巴迄今仍是中国最优秀的企业家和企业之一，但此次引起阿里巴巴股价大跌、市场形象受损的供应商欺诈事件，足以让在成功路上行走许久的马云认识到：再优秀的企业也要时刻防止败德行为。

第二重警示：最好不要高估自己隐瞒真相的能力。

透视近几年频频发生的中外企业产品质量和管理问题，我们发现，肇事原因并非简单的危机管理不力或者日常管理疏忽，而是企业存在依靠“不完全信息”短期获利的侥幸心理。作为有限理性的市场主体，在与消费者信息不对称的情况下，容易作出逆道德的选择，企业出于眼前短期利益考虑，往往难以抑制败德行为的冲动。但是，随着信息披露渠道日渐多元，企业或者个人以合规之外的手段获利的风险和成本正变得越来越大。由此，企业及其成员最好不要过高估计自己隐瞒真相的能力，最好赶快打消侥幸心理。如果在经营管理中发生了问题，最好主动、及时和充分地“自揭家丑”，并且尽快公布补救措施。这是一个好公司应有的规则。

第三重警示：必须把商业目标置于道德边界之内

马云以及视马云为标杆的中国企业家，共同面对着一个严肃的命题：必须把商业目标置于道德边界之内。“管理只有恒久的问题而没有终结的答案”，马云们的下一步，不是追求无

止境的业务扩展，而是冷静思考如何拥有受人尊敬的、可持续的经营管理模式。

与此同时，一个成熟的公司必须重视建立能确保自己在今后10年乃至20年市场竞争中保持领先的新业务，但就中国的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性业务作为头等大事，不少企业往往在现有业务已经不能支撑发展的情况下才下决心，但为时晚矣。

五、未来商业面临的道德挑战

人，无德而不立。进化论的创始人达尔文曾经说过，就人和动物的区别而言，只有道德感或者良心才是意义最大的。道德是人与人直接按的不成文的无形行为闺房和准则，它更是一种价值观念。道德没有法律的强制性，但是从某种意义上讲，它的调节范围及影响力远大于法律。道德的标准比法律高，表象为一种无形力量。人类社会需要用道德来维系。

企业行为也应该在一定的道德氛围中进行，并遵循一定的商业道德标准；否则，企业可能获益于一时，却会严重损伤企业的公众形象（如安徽华源公司），甚至置企业于死地。所以，企业要获得生存的空间，进而长久立足于社会，就需要树立企业商业道德观念。我国商界有着十分优良的文明经商、诚信立业的传统，如“童叟无欺”、“黄金有价、店誉无价“、”诚招天下客、信获万人心“等。事实证明，以这样的商业道德观念作为指导思想的企业都取得了成功，并在消费者心目中树立了良好的企业形象。因此，商业道德观念是企业战。

现实中，我国有一些企业缺乏良好的商业道德。如生产过程中的制造假冒伪劣商品，流通过程中利用欺骗手段进行交易、商业贿赂、买卖不合格商品，促销过程中的虚假广告、欺骗性的有奖销售、诋毁对手信誉，商品定价的不道德行为，利用消费者对商品和价格不了解牟取暴利、以排挤竞争对手为目的的低于成本价格销售商品，窃取商业秘密，等等，屡见不鲜。

由于一些企业的不道德行为，许多无辜的消费者成为了企业不讲商业道德的牺牲品：雀巢奶粉碘超标虽然暂时没有引起直接的恶性事情的出现，但是谁也不能保证吃了碘超标奶粉的婴儿明天不会因此而遭受危害；2004年10月7日，39人在深圳一边锁酒店的几家餐馆用餐后出现食物中毒；劣质奶粉导致大头婴儿的出现…….类似事件不断发生，这其中透视的就是当今企业商业道德的丧失。

当代经济生活出现一种新趋势，即公司的商业道德状况正日益受到社会的关注与重视。作为一个经营者，必须讲究基本的商业道德，一切经营活动都应该在符合国家、民族和社会进步这个大前提下进行，在利国利民的同时利己。这才是一个真正的、诚实的立业之本和经营之道。

六、应对策略分析

在此外次危机面前，阿里巴巴成功的化危为机，将企业的诚信文化为更多人所熟知和认同，其中的表现也可圈可点，值得肯定的有：

1、在危机关头，看重长远利益，坚守企业核心价值观。此次壮士断腕对阿里巴巴有利无害，这将进一步坚定交易者的信心：阿里巴巴网站以及其所属的母公司文化是以诚信为第一价值的。虽然目前阿里巴巴的客户量下降、维护成本上升，但未来阿里巴巴的交易信用成本将更加低廉。

2、在公司诚信危机面前，反应快速，主动积极处理，并高调公开公司决定，掌握话语主动权，引领舆论导向。在电子商务领域，诚信问题一直是个难题，阿里巴巴通过主动处理，主动公开，主动反思给社会带来震动和警示作用，加强了自身在电子商务领域的标杆地位。

3、在危机过程中，以超出社会大众心理预期的方式(2名公司最高负责人引咎辞职)，最大程度的降低负面影响。当当网联席总裁李国庆就称“无论因业绩还是办公室政治以及公司业务出现欺诈，都请给高管留足面子，辞职已经是当事人为职业生涯付出代价，别搞成引咎;让我们一起营造合伙人和职业经理人健康的进退氛围;也别在公司内声讨，更别诉诸媒体。”

4、整个处理过程中，通过曝光2封“不起眼”的内部邮件，大肆渲染公司企业文化和

价值观，引发舆论风暴，转移人们讨论视线。在卫哲引咎辞职后，如今阿里巴巴公司上下都把“诚信”两个字放在嘴边，既成功地消解了这次诚信危机，同时也让阿里巴巴的诚信文化为更多人所熟知。

七、结论

在其他发达国家企业，都会签署一些类似企业宣言，或者商业准则的东西向公众进行承诺。这个东西虽然没有法律上的约束力，但是代表这个企业对商业行为和道德准则的认可，一旦签署，不良行为如果被暴光，基本就没有狡辩的机会了。社会舆论和其他的压力，都会纷至沓来，企业形象和企业价值就会贬值。阿里这次很自觉，但是对于整个行业而言，纯粹的商业道德确实是知易行难。所以，需要在硬性的法律之外进行约束。但很显然，先做这个事的领头人不应是阿里，或者是某家企业。