伊顿公司CEO：在外企做事要像“老虎”

伊顿公司CEO：在外企做事要像“老虎”

朱炯炯先生：

88年到美国进修MBA学位，92年毕业后到美国一家咨询公司从事市场拓展工作，95年加盟美国天纳克汽车工业公司，派往中国担任大连华克工厂总经理，后来担任美国天纳克汽车工业公司中国区经理。2016年加入伊顿公司，出任卡车部的中国总经理。

伊顿公司：

作为世界领先的工业制造企业之一，伊顿公司在全美财富500强排名223位，2016年全球销售额达111亿美元。伊顿公司的四个主要商业集团（流体动力系统、电力系统、汽车零部件系统、卡车零部件系统）提供品种繁多的工业和商业产品，在全球均处于领先地位，销往150多个国家和地区。目前伊顿在中国建有18个生产基地，约有4600名员工。

在用人方面，我更看重员工实际的工作绩效和领导力

我不太相信求职面试，因为我求职面试过很多应聘者，发现求职面试存在着

一定的隐蔽性和有些候选人求职面试时有投其所好的不真实表现。因此，我会更关注对候选人的背景调查，尤其是我相信的人提供的背景调查，而且我把员工的工作绩效永远放在第一位。

在用人方面，我也是以结果为导向的人，看重一个员工实际的工作绩效。现阶段，公司面临很多新的变化，我需要一个有非常强领导力的团队，他们能独当一面，开拓市场，我毋需过多介入和干涉。但有需要的时候，我一定会给予支持。而一个只能在稳定环境下做得好的人就不符合我现在的用人需求，我现在需要能在不太稳定的环境下，勇敢向前冲的“老虎”。因此，在为公司招聘中高层管理者时，我更强调候选人的领导力。

我认为一个好的领导应该有非常开放的用人观。他能包容来自五湖四海的各类优秀人才，善于发掘，吸纳和培养各种人才。有些经理人自己到了一家新公司，就把原先公司的下属也带走。我不认同这种做法。作为一个好的职业经理人，应该有能力积极建设和适应新的团队。我加入伊顿之后，招了十几个人，他们都是来自跨国企业，具有良好的工作能力和经验，但没有一个是我以前公司的下属。

每一位员工都应认真考虑职业发展问题

对于员工的职业发展，我的看法是，只要我的下属觉得有更好的职业发展，他要离开公司我不会阻拦，甚至我也不会要求一定要说明跳槽的理由。但是，现在的年轻人很不稳定，比较浮躁，还未做满六个月就希望能升到主管的职位。很多人还没入门就选择跳槽，我认为是不可取的，有时候钱和职位不是决定性因素。对于任何一个公司而言，如果对员工跳槽不引起足够重视的话，公司的人力资本会更快地流失到其它公司去。要留住人才，很大程度上取决于公司的领导力、领导者的魅力，公司在中国的业绩和前景；个人在公司的发展空间；反而薪资不是最重要的。另外，这和公司的文化也有很大的关系，如果公司的文化比较好的话，员工的稳定性会很高。

同样在我看来，当一个人要选择任何一家公司工作时，需要考虑以下三个关键的因素：1）自身的领导力是否足够担任某个职位；2）个人的发展空间；3）公司在中国有没有取得成功。

外资企业要在中国发展，必须依靠本土化人才

目前，伊顿公司全球的业务是以北美为主的，就卡车部而言，在北美占有88％的市场份额。我现在每天都和总部沟通，因为很多重大决策都是美国总部在

做，而不在亚太总部做。可以说现在伊顿的组织结构是非常矩阵式的结构，它还不是最优的结构，所有的决策需要很多人参与，过程很慢，但很民主，它采取共识管理，每项决策都要求大家先能达成共识。当前，我会花很多时间在策略制定方面，例如，建立独资厂、收购企业、兼并谈判等策略的调整，对过去策略的重新审核，以及本地团队的建立和更合适的组织建构。

过去，一些美国总部的同事认为，“伊顿的产品在北美是老大，到了中国也一定会很受欢迎并同样成为市场第一”，其实这样的观点是不正确的。对此我们做了反省，在北美，伊顿产品的销售额非常大，是高技术含量的产品，但是伊顿卡车要在中国做主流市场的产品，就必须重新根据中国国情进行设计，而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化，考虑中国的卡车行情，并坚决执行这一战略。例如，重型卡车在美国可以卖１０万美金一辆，在中国可以是２万美金一辆。因此，我到伊顿公司后，已把多名国外派来同事请回总部去，现在我领导的中国团队基本上以中国人为主，外国人为辅，这是我一贯的原则。外方人员不是不用，在我的团队中，他们的角色很清楚，提供技术方面的支持，在工程和制造上可以多依赖外国来的专家，其

他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做，要做到真正的本土化。例如，我最近为合资厂、独资厂招募到两位优秀的总经理，他们的年龄都在50岁左右，先前曾拥有16年以上大型国企的“第一把手”的经验，后来又在外资企业工作数年，经历过不同企业文化的洗礼，他们对自己的事业有目标，又具有较强的学习能力和适应变革的能力，是完全具备了独挡一面能力的高级管理人才。

一个公司的发展没有固定的模式可依

就同许多大规模企业一样，伊顿传统上是推行矩阵式管理，管理方式强调控制，一致和确定性。它是一个稳定，谨慎，避免风险和细致管理行为的组织。在北美它有四个部门：流体动力部、电力部、汽车部和卡车部，每个部门在全球有很多的业务区，有几十亿美元的销售额。就卡车而言，有四个业务部门：重卡部、轻中卡部、离合器部、售后业务部，按功能分又可以分为市场销售、供应链、HR、财务、IT等。

我来伊顿后第一个任务是对中国卡车部的业务部门进行重组，卡车部的每个业务单元有相对独立性，他们自己负责销售并且要负责赢利和亏损。但我把卡车部的工程部和供应链集中化进行管理，工程部集中起来开发产品，供应链部门主

要负责北美地区很多业务的供应商开发和供应商质量体系保证；财务、IT和HR 一定要积极努力为每个业务部门提供支持。即使是合资公司，也要求他们做到凡招聘部门经理以上的人员，一定要由中国区HR的参与和批准。

现在很多公司都强调集中化管理，我认为它没有固定的模式，关键是看公司处在何种发展阶段，根据产品的丰富情况以及人力资源的情况再下定论，是选择“放”还是“收”。在公司发展的初级阶段，要放，不要收，让业务部门各自去发展，尤其是在业务很少的情况下，实行“削藩”通常是弊大于利。

当前中国的经济是处于快速发展的阶段，激烈的全球化市场竞争在中国创造了许多商机。在这种快速变化，快速成长的形势下，企业的目标就是生存，发展，昌盛。要实现这个目标，企业必须是反应敏捷和高效率。因此公司的组织也面临一种挑战，如何在传统的正规有序的管理和灵活，创新的管理摸式之间达成和谐的统一。比如，对中国区高级管理人员的充分授权，加速本土化等都是使组织具有更高灵敏度和适应性的有效举措。

每个部门经理应该成为HR专家

HR工作非常重要，HR经理一直是我的业务伙伴。伊顿的整个HR策略是非常