如何进行人才供应链建设

岗位分析与描述：
• 职位在公司运作/流程中的作用：
–流程明晰
–工作职责罗列
–职责归整
• 职位在公司中的宏观环境
–沟通协调的关系 –涉及的制度、范围、市场、技术等
–权限与范围
岗位描述范例：
选人的渠道:
A. 内部：
1. 部招聘信息； 2. 有奖推荐； 3. 内部提拔。
内部招聘的几个优点:
1. 士气的提高 2. 增强凝聚力
• 分析：搜集真实的背景资料，以判断其 在类似情况下会采取的行动
提问举例：
理论性： • 问题： • 你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么 办？ • 分析：了解其在一般情况下是如何克服 困难的。作为泛泛了解其思维倾向
提问举例：
引导性： • 问题：你是否向你的部门经理及时作了
汇报？
• 分析：引导面试人回答，印证可能发生
各级领导
培训内容：
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
态度培训
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
激发潜能
知识培训
技能培训
建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。
面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼， 体现风度气质及具有修养。 尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并 主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲 聊几分钟，对面试很有帮助。 在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、 健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有 参考作用的。 对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无 耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损 失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。
人力资源战略?
企业人才盘点
岗位资质档案
支撑目前业务我们需要的人才资质
现有人才状况 人才市场的供应情况
岗位资质模型
资质举例
人才的供给情况:
1. 对总体经济情况和未来可能出现的失业率进行 预测.通常情况下,失业率越低,劳动力供给就越少, 人员招募的困难就越大;
2. 地方劳动力市场状况; 3. 职业市场状况
生涯机会评估 确定职业生涯目标 选择职业生涯路线
选择职业
制定教育培训计划
评估与反馈
职业生涯开发与管理模式
社会 基 本 条 件
企业
一般环境许可
个人 职业生涯发展的愿望
以人为本的管理
课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。
贮备人才适应公司的持续性发展
职业生涯影响因素的关系
知己： 性格 兴趣 特长 智能 情商 气质 价值观 知彼： 组织环境 企业文化管理制度 领导者素质和价值观 政治环境 社会环境 经济环境
抉择： 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动措施
制定职业生涯规划的步骤
自我评估： 职业发展阶段 职业倾向 个性心理特征 组织因素分析： 组织特征 组织发展战略 人力资源需求 社会因素分析： 政治环境 经济环境 社会环境
HR与直线经理的职责
• HR： –审定需求信息
–发布信息，收集应聘信息
–初步筛选（简历） –基本素质面试（公司入门标准） –审核考核记录，确认录用意见与水平 –沟通录用条件 –办理录用手续
HR与直线经理的职责
• 直线经理 –提供需求，获得职位设置与用人指标 –精选简历---知识与经验 –专业资格考核：知识、技能、专业素质 –提出录用意见与任职水平
6. 能包容不同背景的人。
人岗匹配
“合适的才是最好的！”
清晰的岗位职责和目标体系
有效激励的基本原则
1. 目标激励
2. 内激和外激相结合 3. 物质和精神相结合 4. 正激和负激相结合
5. 按需激励
6. 公平正义
有效的奖罚机制
绩效目标
绩效辅导 目标调整 目标考核
与职业规划与发展相结合
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反
பைடு நூலகம்
回顾
馈、评估
改进、调整
培训效果的三级评估
人 员 招 聘 人 员 配 置
组 织 与 岗 位 设 计
人 员 发 展
绩 效 评 估 与 报 酬
个人发展计划 重点人才培养 员工培训计划
个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标 ， 同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿
• 充分了解职位职责与任职资格中各项要求 的含义 • 明白公司的选才制度 • 准备适用的面试问题 • 搜集完整的行为事件；提出跟进问题 • 及时做好记录与分析判断 • 建立良好的沟通——80/20及面试氛围 • 控制进度 • 及时做好评估，与HR沟通得出结论
面试注意事项
• 面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要 详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性 质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、 专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。 • 面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。 • 挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要 调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人 在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面 试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。 • 事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。
行为事件考核法
• 完整的STAR应包括： —事例的基本情况说明 —所采取的行动、方法及基本过程 —最后所取得的结果 • 不完整的STAR是指-----情况、结果不齐 全的事例 • 虚假行为事件是指-----被面试人讲述的 并非本人亲身经历的或其尚未做过的事 例：如果、应当、假如、一般，等
提问种类：
常用工作表现及能力的行为规范分析
工作积极主动的行为规范 工作态度主动并积极进取。
遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。
不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会
尽善尽美，不断改进自己。
通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。 勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。
贮备人才来适应公司的持续性发展
企业业务的持续发展预案
从“神六”概论人才的供应链建设 选拔
培养 使用
贮备
市场竞争条件下的人才之战
高端人才的全球化 --经济的全球化
--麦肯锡的中国人才研究报告
--海外工程人员的争夺战 珠三角地区 出现“技工慌” --从“中国制造”到“中国创 造” --区域经济与人才争夺
案例学习
“湘华” 美容美发店扩张的启示
企业远景、目标与人力资源战略
核心理念
核心价值
目的
公司长盛不衰的根本信条
公司在赚钱之外存在的根本原因
--<<基业常青>>
通往企业业绩的路径
股票增值—实际利润增长-可持续性发展 -忠实的顾客-敬业的员工 优秀的经理—因才适用 --发现优势
--GULLAP
企业的目标与分解?
面试评估技巧
HR的评估
外 表 谈吐举止 逻辑思维 应对能力 理解 力 背景核实 应聘动机 学 历 语 言
用人部门的评估
工作经验 技术/能水平 发展潜力 对应聘职位的认识 专业术语
行为事件考核法
• 对完整的行为事件事例——记录并得出 其技能与素质水平 • 对不完整的行为事件——引导挖掘成完 整的行为事件 • 对于理论性、虚假的行为事件——及时 制止，有效避免或结束考核
培 训 流 程
•缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法
•以公司的发展 需要为出发点
•考虑到员工自 身的发展需要 •各部门的合作
•按计划的课 •授课质量的评估和 •定期回顾培 程、方式、 反馈 训工作的进 时间培训 •培训应用效果的跟 展情况 踪 •总结得和失
•组织效果的评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。
具有良好服务态度的行为规范
认同他人的看法和意见。
了解他人的需要。
满足或超越他人的要求。
确定对方是否满意。 专心聆听，表示理解对方感受。 尽自己的力量，帮助他人解决问题。
能与他人配合工作的行为规范
工作的节奏、效率快。
经常被授权或任命负责某项工作。
招聘广告的制作原则:
1. 能引起注意
2. 能引起就职者对工作的兴趣 3. 能引起求职者对申请工作的愿望
4. 应当能够鼓励求职者积极采取行动.
举例：
各种选拔工具的效度:
1.认知能力和特殊能力倾向(适中); 2.个性 (低) 3.兴趣 ( 低) 4.面试 ( 低) 5.工作样本 (高) 6.资历 (低) 7.同事评价 (高) 8.推荐书核查 (低) 9.学习成绩 (低) 10.自我评价 (适中) 11.评价中心 (高)
多 渠 道 的 培 训方式
说明
课堂 直教 远程 培训
集中授课 专题讲座
实施 人事部
卫星电视 电化教学
人事部
岗位 培训
指导、带教 基层实习
各部门
支公司、各部门
交叉 换位
自我 开发
短期 轮换交流
业余时间自我安排 学习（学历进修）
员工自身
客座 深造
国外同业 公司培训
总经理室
开发 下属
命令式 指导式 帮助式 授权式
能与他人分享工作成就和奖赏。
良好的人际关系及沟通能力。 积极进取，不断学习的精神。 能将心比心，从不同角度分析问题。
公司核心人才：
如何使用好人才
优化使用的原则：
1. “只有不会使用的人”； 2. 要用欣赏的眼光来张扬每人的优势； 3. 不要偏离用人的目标—要业绩； 4. 鼓励人犯积极错误的氛为； 5. 认知和帮助他/她人认知；
组织管理能力的行为规范
根据工作轻重缓急，制定优先次序。
根据工作职责范围，指定工作目标或计划。 预计工作所需时间，并制定工作时间表。
熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。
运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）
解决问题能力的行为规范
明确制度和原则。
采取有效而简便的可行方法。 全面了解与问题有关的事实。 预计权衡处理结果所产生的影响。 及时有效地使用各种信息和资料。
3. 激发献身精神
4. 缩短了解及磨合时间
内部招聘的主要缺点:
1. 近亲繁殖, 创新不够;
2. 申请不成,打击士气; 3. 有时难摆脱过去角色的束缚; 4. 有时会伤害其他成员
B. 外部：
1.报纸:
2.杂志:
3.广播电视:
4.现场招聘:
5.网络招聘:
6.人力中介机构: 7.校园招聘: 8.雇员推荐与随机求职者: 9.自己的人才库: 10.退休雇员:
的结果
面试主要参考提问
-有关学历和专业 -有关工作经验 -有关领导能力 -有关销售能力 -有关合作态度 -有关语言水平和电脑操作 -有关家庭背景 -有关特长及爱好
面试辅助参考提问
-有关应聘动机 -有关解决问题的能力 -有关待人处事的成熟性 -有关条理计划性 -有关意志方面 -有关自信心
成功面试方式的重要提示
企业对人才的认知及规划
如何定义“人才”?
人才的“能级”观; 对公司业绩有积极贡献的;
与公司运营的方方面面有关的;
与公司现在/未来业务发展相关的;
如何进行合理规划?
如何甄选企业合适的人才
当代管理大师彼得.杜拉克( Peter. Drucker) 认为： 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会 持续作用这么久。但总的来说，经理们所做 的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均 成功率不大于0.333： 在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三份之一有一定效果；三分之一彻底失败。
如何进行人才供应链建设
( 6小时 )
Instructor: Joseph Zhou 主 讲： 周良文 先生 Venue : Beijing, PRC 地 点: 北 京 Date : October.31, 05
主要内容:
从“神六”概论人才的供应链建设 市场竞争条件下的人才之战 企业远景、目标与人力资源战略 企业对人才的认知及规划 公司的人才盘点 甄选企业合适的人才 使用好人才
• 行为性问题提问——了解应聘者以往曾 发生过的真实行为事例，以及以往工作 成绩 • 理论性问题——了解对经营管理、技术 等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR • 引导性问题——提问的结果只能跟踪提 问人的思路
提问举例：
• 行为性： • 问题：可否谈谈你上几个月在管理工作 中遇到的一个较难处理的问题，你是怎 样处理的，结果怎样？（真实的例子）