运营管理(重点)

运营管理

第一章运营管理的概述

一、运营管理的概念

1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理

2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善

3、运营管理就是对流程指导和控制

4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策

5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础

运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理

二、流程的概念

指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起

第二章竞争力、战略和生产率

企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率

一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）

二、竞争重点

（一）基于质量的战略

（二）基于时间的竞争战略

基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间

1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间

2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用

（三）基于柔性的竞争战略

1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致

（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化

（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾

2、柔性的定义

（1）以变应变——应变能力

能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力

（2）以不变应变——适应能力

运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力

3、柔性的内容

（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力

（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力

4、运营柔性的的实现途径

（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力

（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力

（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力

（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力

运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化

四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度

（一）生产率=产品/投入

（二）生产率的计算

1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等

2、多因素度量法：一组（不是全部）投入与产出比率。例：产出/（劳动力+资本+能源）

3、总度量法：总投入和总产出的比率。例：总产出/总投入

第三章产品和服务设计企业的根本是产品与服务

一、构思主要来源

1、顾客

2、供应链

3、雇员

4、研究人员

5、竞争对手（逆向工程）

6、产品（产品和生产工艺）

二、产品与服务设计中的指导思想

（一）面向顾客的产品设计

（二）面向制造的产品设计与开发

1、面向制造与装配：

DFM（可制造性设计——目标是在保证功能和性能的前提下使制造成本最低）

DFA（可装配性设计）

2、并行工程

3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力

4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率

5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程及功能并实践计算机化

三、产品设计与服务设计的区别

1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以及NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间内实现时（如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划），它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作

2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种相同的服务，或者顾客经历过两种相同的服务方式

3、服务的生产和消费时同时进行的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要

4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计

5、顾客的参与是服务质量更加难以控制

6、服务流程容易模仿，这给服务设计提出了更大的挑战

7、需求的交替变化造成了等候和闲置的服务资源

四、服务设计

（一）完整服务产品（一揽子服务）

1、环境：高尔夫球场

2、物品：高尔夫球

3、显性服务：漂亮的球场和服务到位的球童

4、隐形服务：高尔夫会员的身份象征

第四章生产能力

能力战略对于组织很重要，根据预期需求水平去计划企业的长、中、短其能力供应，使供需匹配

一、生产能力度量

（一）设计生产能力——“最大”含义

（二）有效生产能力——“正常”能力

（三）利用率：生产能力利用率=平均产出比率/设计生产能力×100％

（四）效率：效率=实际产出/有效生产能力×100％（分子、分母要单位相同）

二、生产能力战略——使供需平衡——两大基本思路

1、扩张设备设施的物理性能力：扩张主义战略、观望战略、中间战略

2、利用能力弹性：（综合计划的功能）

三、预测能力需求——计算能力需求【例题1:P81例4-3】

四、评估不同能力方案——成本产量分析、现金流方法、决策树【例题2：P90 8】

五、服务能力

（一）服务能力的限制因素：劳动力、时间、设施、设备和工具

（二）最大服务能力与最佳服务能力

（三）服务供需管理的基本思路

1、改变需求以适应能力——需求管理策略

第五章流程选择和设施布置

一、运营系统类型的分类（流程类型）