苏泊尔并购案例分析

苏泊尔：并购中的文化融合

摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。

关键词：企业文化文化融合

一、并购主体简介

（一）中国·苏泊尔集团

苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。

1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。2003年，被列入中国民企500强171位。2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。

苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。

（二）SEB国际股份有限公司

是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。

SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。2005年，SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元人民币）。

二、并购动因

（一）从苏泊尔的角度分析

1．主动出击，化敌为友

苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是炊具行业的进入门槛比较低，加之外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大。自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。此外，若不接受SEB的收购，它就会转向另外有竞争力的同行企业，届时苏泊尔面临的将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的航母。

2．优势互补，寻求双赢

SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补：一是SEB的技术、资金优势与苏泊尔的成本优势互补。SEB领先的技术水平会给国内家电行业带来新的动力，使国内企业摆脱低水平竞争，催生出一些有实力的国内品牌做大做强；而本土廉价的劳工成本，能加强SEB的国际竞争力，更有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额。二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。尽管苏泊尔的外销份额在逐年扩大，产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区，但是在欧美，消费者对品牌的认知感极强，利用SEB品牌的国际知名度和其国际化销售网络，苏泊尔可以较快的将自身品牌置于全球视野。

（二）从法国SEB集团的角度分析

1．快速进军中国市场，获取规模效益

对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。

2．寻求成本优势，增强市场占有力

由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006年，SEB在法国的业务增长只有0.6%，这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初，SEB的一份研究报告指出，中国的劳动力成本只有法国的1/50，实现与中国企业的并购，SEB就可以利用中国本土廉价的劳工成本，获得成本领先优势，加强其国际竞争力。

三、并购过程“协议转让+定向增发+部分要约”三步走

一方面由于SEB希望得到控制权而苏泊尔不希望全部卖掉股权，另一方面受制于9月1日开始实施的新《上市公司收购管理办法》等法规，使得“三步走”方案终于催生出炉。

2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权。即第一步，SEB与苏泊尔集团、苏家父子签订股份转让协议，受让苏泊尔集团、苏增福、苏显泽所持有的2532.0116万股苏泊尔股票，占苏泊尔现有总股本l4．38％的股份；第二步，苏泊尔将向SEB定向发行4000万股，完成前两步后，SEB将持有苏泊尔增发后公司总股本的30．24％；第三步，以部分要约方式，在二级市场收购不低于4860.5459万股、不高于6645.2084万股的苏泊尔股票。部分要约收购数量至多占增发后总股本的30．76％。

经过一年半的等待，SEB集团入主苏泊尔（002032）一事终于尘埃落定。2007年12月21日，SEB集团在深圳正式宣布完成对苏泊尔股权的要约收购，以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。至此，SEB收购苏泊尔的进程全部得以完成。

四、并购中的文化融合

SEB对苏泊尔的并购可谓是一波三折，先是包括爱仕达在内的6家企业发出联合声明，指控这一收购涉嫌行业垄断，后又面临并购后退市的问题。但最为关键也最为困难的是在跨国并购中的文化融合问题。我们都知道并购中有个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见文化融合在并购成败中的作用至关重要。针对这一难题，苏泊尔人从战略层面提出了以下问题：1、合作后，如何继续坚持苏泊尔自身原有的文化？2、针对双方在文化和价值观上的差异，应该选择怎样的融合模式？3、如何让员工适应新文化的进入？4、人力资源如何引导推进企业文化融合。为了寻求以上问题的最优解，苏泊尔人力资源管理层以沟通和协调为重点具体开展了以下几方面的工作。

（一）对双方企业文化进行对比研究，求同存异

按照并购双方企业文化的强弱对比，并购可以分为文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。尽管“演绎生活智慧”的苏泊尔已经成为国内消费者推崇和信赖的品牌，其追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可，但是面对至今已有将近150年历史作为全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一的SEB，苏泊尔的企业文化显然居于弱势地位。

面对这一强势文化的并购，苏泊尔主动出击，频繁派出高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点并将其融入《苏泊尔基本法》中，重塑苏泊尔的核心价值体系。

（二）权衡利弊，探索最佳融合模式