论酒店可持续发展与蓝海战略

论酒店可持续发展与蓝海战略

近年来，随着旅游业的发展和消费者的需求由单一化转向多样化、多层次的发展，世界乃至我国的酒店业也趋向多元化、多类型，为不同的客人提供了不同的档次、不同类型的接待服务设施，受到了广大消费者的青睐。

然而，随着各类酒店的数量越来越多，酒店为了寻求持久的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而，这样做的结果又如何呢？拼命地变化招数，降价、高回扣？其实竞争不能靠打压竞争对手而取胜，一个市场的成长，要靠众多企业的支撑，一枝独放不是春，百花齐放才会有满园的春色。但是，不管是哪一类型的酒店要做到“百花齐放”却并非易事。

近几年，在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱，自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间艰难徘徊。然而鱼和熊掌不可兼得，企业如果要追求“差异化”战略，就意味着要相应地增加成本，而如果改奉“成本领先”为导向的战略，则又将限制企业所能获得的利润。所以，大家在欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出了独特的解决方案。蓝海战略要求企业通过跨越现有竞争边界来审视市场，将不同市场的买方价值元素予以梳理、筛选并重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”———已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能在追求“差异化”同时兼顾“成本领先”。蓝海战略要求企业包括酒店突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业,无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。酒店行业亦是这样。而所谓“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。用简单的话来解释：

红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。

另外，蓝海战略提出六的项原则对酒店业的可持续发展也是很适应的，即1、重建市场边界；2、注重全局而非数字，也就是说一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海；3、超越现有需求，即通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前；4、遵循合理的战略顺序；5、克服关键组织障碍；6、将战略执行建成战略的一部分。

经济型酒店的出现，就是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行动。经济型酒店是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。通过对这些经济型酒店的分析，可以看出相对于传统酒店而言，它实质上实施或采用的是一种蓝海战略发展思维。7天连锁酒店集团和格林豪泰酒店连锁集团的案例就是最好的诠释。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升。客户买方价值来源于酒店以较低的价格向客户提供更高的购买效用，如对部分酒店的买方而言，过大的酒店大堂、游泳池就是一种消费冗余，是一部分人消费，却让许多入住酒店而没有这些消费倾向、消费能力的人为此共同埋单，这其实是削弱了这部分客户的买方价值。酒店的价值

取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润更高，企业的价值就能得到越充分的体现。蓝海战略作为酒店发展的一种参考路径，更多是一种新的发展思维，它提供了一系列可行的分析、研究框架，让业者有机会以一种新的视角来研究酒店经营中已经习以为常的问题，并有可能从中发现有价值的思路，让酒店经营、战略定位重新焕发青春，为客户提供更好、更卓越的买方价值。

蓝海战略不仅只适用于经济型酒店，对于其他的酒店亦是适用。比如说目前，度假酒店的竞争是受价格因素来调控的，但只靠价格上的竞争是不可取的，价格只是营销中的一个要素，其他诸如度假酒店的环境、设施、服务、交通、活动都是影响营销的因素。因此，仅靠打压价格来维持生存，只能是内外皆伤，使度假酒店正当的收益消失殆尽，最终伤害的是整个度假市场。追求创造性而不是对抗性的战略方法，是企业间良性竞争的最佳方法。对于度假酒店市场而言，当前更主要的问题是培育市场，让度假需求者知道什么样的度假是完美的度假。这就要求度假村的经营者，应将经营目标和思路放在如何打造中国品牌的度假酒店上，共同培育出具有中国特色的度假酒店经营管理体系。而《蓝海战略》中的重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略，正是度假酒店业发展的前提。

创新是度假酒店的生存之本。目前，度假市场发展逐渐成熟，人们对度假酒店的要求不仅仅是可住宿，更寻求多元化的发展战略。海边、山地、滑雪、高尔夫、温泉等不同特色的度假酒店为度假客人提供更多的体验。然而，一种类型的酒店无论从规模上还是从形式上，都不能满足度假客人的需求。因此，具有交换功能的酒店经营模式是未来发展的根本所在。这种经营模式，不仅解决了度假客人求新的欲望，度假酒店从交换的客人中也可以获得更丰厚的收益。

2008年金融危机的爆发从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实体关系最为密集的产业，影响在所难免。全球经济危机的影响已蔓延至亚太地区，酒店经营者在08年下半年已开始感到经营压力。持续了数月的金融危机，通胀、油价上升导致的交通成本上涨，让不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支。消费旅游和商旅客人的减少使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了冬天般的寒冷。对于我国的酒店业的情形而言，目前面临的情况是国际酒店更容易地进入中国酒店市场，中国酒店行业竞争加剧。由于体制原因和改革动力不足，