一位著名的企业家说,企业只有三个人能说战略管理

1.一位著名的企业家说，企业只有三个人能说战略管理。对于这句话你是怎么

看的？

安索夫：战略管理的三个层次特征

从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。

总体战略

总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。

其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许(practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，

所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。

最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。

事业部战略

理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。

答：西方的战略管理大师有德鲁克、波特、明茨伯格以及彼得圣吉等。他们从不同侧面对企业战略研究做出了贡献，从狭义上看，优秀的企业家，如世界500强企业的管理者具有成功的战略管理经验。

西方战略管理主要有两大流派：内容学派和过程学派，内容学派以理论分析为主，注重商业过程的格式化、程序化和理性分析。过程学派注重实践。组织与环境的互动中动态调整企业战略。

一．德鲁克关于战略本质的讨论。战略即与众不同，讲战略必需理性地取舍，好战略是团体的思维模式，战略是一系列连贯性的动作，最后战略必需简洁明了。

二．波特五力分析模型：波特在上世纪八十年代提出的理论，对企业制定战略产生了深远的影响，它用来分析行业内部和外部的竞争环境。供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在竞争者进入行业的能力，替代品的替代能力以及行业内竞争者的竞争能力。在五力模型分析的基础上提出了企业发展的三大战略：成本领先战略，差异化战略以及聚焦战略。

三．加拿大战略大师明茨伯格关于管理者角色以及组织协调机制的研究。《卓有成效的组织》阐释了企业组织五种协调机制，组织的五个组成部分以及五种组织结构。其协调机制主要聚焦于管理活动的协调本质特征。

2.试分析企业家直觉在企业战略决策中的作用。

看下面几篇论文：

[1]华斌,陈传明.直觉决策的机制、效果以及使用条件——一个理论框架[J].软

科学,2015,29(06):126-129.

[2]张静,刘远,陈传明.直觉型决策研究现状和展望[J].外国经济与管

理,2015,37(11):72-84.

答：直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力以及积累的判断。直觉的来源主要有五个方面：基于经验，价值观和道德，潜意识的心理过程，基于认知的决策，以及影响发动。直觉决策适应的决策环境具有动态性、不确定性、复杂性、紧迫性等模糊特点。信息来源可靠性差，依据传统的严密的逻辑分析无法实现。

直觉对于战略决策的初始阶段快速地确定目标，从复杂的环境中识别关键信息，去粗取精，甚至事先预测发展的趋向。对目标进行简化和明确取舍。目标的确定有赖于企业家的价值观和道德观的发动。

决策目标确定后，企业家需要对收集到的信息结合战略目标进行情景估计，这个过程中企业家的知识、经验和灵感称为直觉的主要来源和参考依据。基于企业家的直觉判断从而确定待选方案。

在方案评估阶段企业家的直觉主要体现在风险评估和预估方案实施过程中可能出现的问题以及科学的应对策略。