第九章 绩效考评技术

考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自 己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为 员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终 的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。 员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10 ％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30 ％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结 果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请问： 1、A公司采用的是哪一种绩效评估方法？考评指标 有哪些？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
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四、平衡计分卡
创建人
罗伯特· S · 卡普兰和大卫· P · 诺顿
财务衡量指标
指标构成
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
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第九章 绩效考评技术
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案例:松下集团的“人事革命”
近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经 营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一 系列人事改革措施。 长期以来，管理人员的工作绩效都难以衡量，因而管 理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。针对这种情 况，松下提出根据能力和业绩，将管理人员的年薪差距拉 大到3倍，以奖优罚劣。 新的人事考核系统首先把过去的7级评价标准改为5级 评价标准，从而把考核结果的差距拉大。以前采用的是7 级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、 C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考 核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、 A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现 一般标准的B2则高达70%。
财 务 层 面
•资本报酬率 •现金流 •项目盈利性 •利润预测可靠性 •销售储备 •与顾客讨论新工作的小时数 •投标成功率 •返工 •安全事件指数 •项目业绩指数 •项目终止周期
客 户 层 面
•价格指数 •顾客排名调查 •顾客满意度指数 •市场份额
关键事件法举例
例如，一领班对其一个下属的工作“协 作性”有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但 他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同 事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与 客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察。杰克为 了表现自己，当众指出了查理的错误，使得 同事之间关系变得紧张，
序号
典型行为表现
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充
评价符号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 + +
工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度 + 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工作补充 + 修改 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务 + 0
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关键事件法
观察
极为成功 极为失败
事 件
判定
类似事件 行为和表现
优点 •对关键事件的行为观 察客观、准确 •能够为更深层次的能 力判断提供客观的依据 •对未来的行为具有一 种预测的效果
缺点 •耗时耗力 •对关键事件的定义 不明确，不同的人 有不同的理解 •容易引起员工与管 理者之间的摩擦
7
源自文库8 9
敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务
言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需 作补充报告
三个维度： 1）工作自信心：按好中差排列分别是第8句、第1句、第4句； 2）工作汇报：3、9、5 3）工作效率：7、6、2
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强迫选择量表的优缺点 优点 •个人偏好受到 控制 •操作简单 缺点 •评价者难以把握 评估结果 •员工无法在评估 中产生自我激励
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强迫选择量表的示例
说明：每四个中选一个，在你认为最符合员工行为的 选项上画圈。 1. A.很快地回答顾客的呼叫 B.不容易发怒 C.在工作时间学习新产品 D.讨厌循规蹈矩 2. A.喜欢按自己的方式办事 B.经常超过销售目标 C.与管理者合作 D.不抱怨
案例分析
（1）绩效评估方法：A公司采用了360°绩效评估法， 评估者包括上级、自己、人事部、下级等。 考评指标：包括努力程度、工作态度、行为结果三个 方面。 （2）主要问题： ① 参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和 下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为 主。 ② 人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直 接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
非系统化的个体绩效考核技术分类表
以个 人绩 效和 约为 基础
以业绩 报告为 基础
以员工比 较为基础
关注员工 行为及个 性特征
以特殊 行为为 基础
全方位 考核
其他绩 效考核 方法
自我报 告法、 业绩评 定法
简单排序 法、配对 比较法、 强制分布 法
因数考核 法、图解 绩效 式考核法、 和约 行为锚等 级评定法
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360°绩效评估法
上 级 客 户 •努力程度
同 事
自 己
个 体
下 属
•工作态度 •行为结果
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上级: 传统考核方式 单向沟通 被评估者心理负担重 与加薪奖惩相结合
客户: 不受内部利益左右 真实公正 强化以客户满意度为 导向的观念 有局限性,不易操作 下属: 权利制衡 制止独裁倾向 民主作风 不能全面了解 有所顾虑
关键事 件法、 不良事 故考核 法
360度 考核法
工作标 准法、 短文法、 面谈考 核法
第一节 个体评估方法
• • • • • 图解式评价法 强迫选择量表 关键事件法 行为尺度评定量表 行为观察量表法
图解式评价法
– 一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被 认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如， 合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都 伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数 用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以 指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被 锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达 标”。
为住宿学 发现住宿 友好的对 批评住宿 生提供一 学生时上 待住宿学 学生不能 些过于所 前打招呼 生，与他 解决自己 修课程呢 们讨论困 遇到的困 感的学习 难，但是 难 方法和建 随后不能 议 追踪解决 困难
Behavior-Anchored Rating Scale
行为观察量表法（bos)
第二节 多人评估体系
1、简单排序法（排队法）：根据整体印象对员 工进行顺序。分为简单排序、交替排序两种。
2、配对比较法：每两位员工分别进行比较，记 号，根据“+”号的多少进行排序。
案例: A公司的绩效评估
A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。 但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真 实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订 考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评 制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、 上级考评和人事部门考评。 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应 当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了 列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作 态度、工作业绩、纪律性、协调能力、团队精神等， 每项都说明了含义和分值。
同事: 对业务了解 全面真实 利益之争 个人交情
自评: 作为鼓励自 己参加考评 的手段,占 考核比例少
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360°绩效评估法的优缺点
优点 •方法较简单，可 操作性强 •更具民主性 •管理者可获取第 一手资料 缺点 •带有主观性 •偏差有时源于个人 的某些不合群的嗜好 •有时会出现小团体 主义倾向
• 以各指标的一系列相关的有效行为形成量表，考核 者通过判断员工在考核周期内每一种行为发生的频 率来评价其绩效。 • 1981年 由美国人力资源专家拉萨姆.瓦克斯雷提出 的。 • 优点：能够提供有效反馈信息；使用简便，员工易 接受。 • 缺点：适用范围较窄（行为稳定、不复杂）；结果 不稳定；开发成本较高。
• 优点：各指标之间的独立性较高，不易混淆；考核标准精确，可有效 避免误差；具有良好的反馈作用。 • 缺点：文字描述多，设计实施成本高，需聘请专家。
行为锚定式评定量表
评价指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并 真诚的对他们的需要作出反应。 评价等级
最好1 当学生面 有难色时 上前询问 是否有问 题需要一 起讨论 较好2 好3 较差4 最差5
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在新的人事考核系统中，将 7 级减少为 5 级，依次为 G1 、 G2 、 G3 、 G4 、 G5 。按照新的标准分级，考核结果的 差距拉大了。 新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，由于各年 度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。 例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不 大；但提升为科长以后，收入差距拉大。拿连续获得G1的 员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50 岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下， 两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的 员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会 明显下降。正是由于松下公司实行了这场人事革命，极大 地激发了员工的工作热情，培养了员工的工作能力，所以 松下电工并没有过多的受经济不景气的影响，而是继续保 持了良好的发展势头。
行为锚定等级评定表法(BARS)
– 为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样，要求评 估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定 量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一 个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定 式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中 所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数 目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效 水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
图解式的评定量表
被评价的职位：行政秘书 工作内容与责任 评价标准 打字速度 以每分钟60个 单词… 接待 当面或通过电 话核定… 计划安排 对日常工作进 行有效安排 … 文件与资料管 理 创建并维护一 个合适的 … 办公室一般服 10 15 20 25 权重 % 30 优秀5 良好4 被评价者： 满意3 尚可2 日期： 不满意1 得分
序号
典型行为表现 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下
评价符号
1
2
3 4 5 6
工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成
口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工作补充 修改 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务
言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需 + 作补充报告
评分规则如下：
标准 好 中 差 得分 1 0 2 + 3 七种组合 0 + 4 + + 5 0 + + 6
+ + + 7
根据上述评分规则，该员工最后得分情况： 工作自信心 4分；工作汇报 7分；工作效率 6分， 总分为17分。
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强迫选择量表（fcs)
(二战后美国防部开发研制的）
强迫选择量表要求被评估者从以四个行 为选择项为一组的众多选择组中分别选择出 最能反映与最不能反映被评估者实际情况的 两个选择项。强迫选择法用来描述员工的语 句中并不直接包含明显的积极或消极内容。 评价者并不知道评价结果到底是高、是低或 是中等。