如何获得成本竞争优势

如何获得成本竞争优势？
摘要：只有持续地在降低固定成本、各类费用和提高各类资源产出率方面下功夫、做改善，才能真正超越竞争对手，才能成就企业持续的竞争优势。

对全球制造业来说，2008年是一个艰难的年份。

企业成本急剧上升，许许多多企业盈利状况严重恶化。

就在不久前，全球最大的通用、丰田两家汽车制造商分别发表报告，通用的报告指出，将裁员数万人以降低企业成本；而丰田的报告指出，调低年度汽车产量50万台控制库存。

面对同样的境况，两家企业的做法相去甚远。

这不得不让我们思考一个严肃的管理问题，我们到底该如何降低成本，保障利润？
【走出成本改善的误区】
众所周知，利润等于售价减去成本。

在今天这个高度竞争和供大于求的时代，一般情况下售价是由市场决定的，企业自己说了不算。

如此看来，企业要想获得利润，就必须降低成本，这早已成了企业经营管理者的共识。

可是，在降低成本或改善成本方面，人们却存在以下误区：
1、大力压缩材料成本和劳务费用
笔者有机会在清华总裁班以及南方一些MBA班授课，在课堂里我曾经做过这样的测试，请学员们列出降低成本的项目和优先顺序。

结果表明，原材料采购成本和加工费用（以工人的工资福利支出为主）通常成了管理者们的优先选项。

这样的结论和一些企业管理者的具体做法是十分契合的。

首先，许多管理者花大力气和供应商周旋，把“降低原材料成本的努力”简化为“无节制地强压供应商降价”。

不少企业为了降低采购成本，每次采购都货比三家选价低的，而且尽可能拖欠供应商的货款。

为了自身的利益，早就把什么先进的供应链管理理念抛到九霄云外去了。

当然，也有些企业管理者因为遇上像中石油、宝钢这样超大供应商时无能为力，并感叹自己命运不济。

其次，劳务费用成了管理者的另一个心病。

市场一有风吹草动，管理者就会在员工福利和工资待遇上做文章，而在提高员工单位时间产能方面却无所作为。

还有些管理者乐于使用“裁员”这把最立竿见影的封喉之剑。

只要公司能够挣钱，什么企业凝聚力、什么以人为本、什么经营信用等等都可以统统靠边。

很显然，以上认识和做法和先进的制造管理理念和成功的制造管理实践背道而驰，是不可持续的。

原因是，原材料降价和压低工资待遇都是有局限的，而且这种做法会造成相关方的不满，往往会带来极其负面的影响。

最坏的情况是，企业管理步入恶性循环，比如克扣员工工资，员工不满意，品质和效率出问题，企业隐性支出（浪费）增大，成本增高，再次压低员工工资……
2、依靠财务部门降低成本
有不少企业经营者把降低成本的任务放在了财务部门的身上。

这样做不仅很难达成目标，更坏的情况是，财务部门权力膨胀，好像变成了企业“成本正义”的代言人，到处提要求发指示，在资金的使用上斤斤计较，严重挫伤各部门改善的积极性。

我敢断定，希望通过财务部门的控制和强压降低成本，通常是徒劳的。

原因很简单，财务部门并不了解浪费发生的具体细节，而且由于其以监督为主的工作性质，决定了财务部门不可能调动部门参与降低成本改善的积极性。

【隐性成本才是吞噬利润的元凶】
有心的管理者如果留意一下成本构成表，就可以发现一个很有趣的事情。

材料成本和加工费（工人的工资福利）通常被单列，大致属于变动成本或显性成本。

而厂房、设备折旧费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本。

比如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点损耗等被计入不可预计的“预提费用”，所谓预提就是财务人员根据经验在年初就提前
计入成本的费用；库存、设备投资等带来的资金借贷利息被计入财务费用；还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额、水电通信费用等被计入销售或管理费用。

还有物流费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞，在财务报表中无从看到。

财务上的这种处理办法，让我们的眼光更多地聚焦于变动成本，而对“固定成本、费用开支和资源效率”表现出了某种程度的麻木和漠视，这是十分危险的。

形成鲜明对照的是，丰田、理光这样的企业则十分关注“固定成本、费用开支和资源产出率”等方面的控制与改善。

他们认为，变动成本会受到相关方（员工、供应商等）的制约，而且由于日益透明的经营，你想以此获得超越对手的竞争优势是十分困难的。

而固定成本、各种费用以及资源产出率却是可以由企业单方面掌控，且潜力巨大。

只有持续地在降低固定成本、各类费用和提高各类资源率方面下功夫，做改善，才能真正超越竞争对手，才能成就企业持续的竞争优势。

【如何降低成本，保障利润？】
在懂得了降低成本的主攻目标之后，接下来就是具体采取改善行动了。

1、研究精益策略，降低固定成本
企业高层应该学习和坚持精益管理思想，在企业扩张或进行固定资产投资的时候杜绝一切形式的盲目求大心里，坚决采用精益思想和策略，设法把厂房、设备折旧等固定成本控制在最低。

比如，美国西南航空公司经营层就聪明地决定，只购买737飞机，通过设备简单化这一项就可以在零配件成本、培训成本、采购成本和安全性等多个方面获得优势。

再比如，理光公司刚刚落户深圳的时候，中方员工看中了深圳地皮空前的升值潜力，大胆地向总部提出了多买一些土地储备起来的建议，高层没有接受。

在我们看来如此出色的建议不被高层接受，着实有些“怀才不遇”的感觉。

总部领导为此作出了解释，我们是做OA（办公自动化设备）的，并不做房地产，公司杜绝一切与主业不相干的投机行为。

目的是，始终把企业的固定成本控制在最低的水平上。

2、组织起来，减少消耗，提高资源利用率
部门管理者应该协调各相关部门和班组，将他们组织起来，针对设计和生产流程中诸多系统性浪费，比如材料选择、工艺设计、库存低减、效率提升、良品率提高、空运费降低、材料利用率提高等课题，运用工业化解决问题模式，开展有计划的降低成本改善活动。

只要企业能够促使这些课题改善活动持续地（比如每半年一个PDCA循环）开展下去，企业竞争力也会持续提高。

3、全员参与，消除一切浪费
鼓励所有员工识别自己身边存在的细小问题，并进行主动改善，设法杜绝一切浪费。

通过坚韧不拔的努力，这些看似微小的改善必然汇聚成巨大的管理成效。

只要全体员工都能关注成本，主动改善，让浪费无处藏身，那么企业就可以获得持续的成本竞争优势。

如何促进员工参与改善是另一个重要命题，在此不多赘述。

4、帮助供应商提高，全面提升供应链能力
当然，强调降低固定成本、各种费用成本以及提高资源效率的同时，并不排除管理者对材料采购价格的关注。

适时与供应商协调合理的价格，保障供应商挣取合理的利润，进而帮助供应商改善管理，和供应商一起做强整个供应链，是先进企业参与市场竞争的正道。