第六讲 组织文化
道教文化常识-幻灯片PPT课件
紫微北极大帝
中天紫微北极太皇大帝的神名来源于古代对星 辰的崇拜。北极即北极星，是现代天文学中小熊座 的星。星体的存在和运行，在远古时期就给人们的 生产、生活提供了不少帮助。如观察星体确定方向， 利用星体运行变化来划分节气，根据农时来播种耕 耘。
据说紫微北极太皇大帝协助玉皇大帝执掌天经 地纬，日月星辰和四时气候。北极大帝产生后，受 到历代帝王百姓的礼祀。
执掌地道，掌阴阳生育、万物之美与山河 之秀
47
勾陈上宫天皇大帝
中天紫微北极大帝
南极长生大帝 承天效法后土皇地祗
Hale Waihona Puke 48玉皇大帝，全称“昊天金阙至尊玉皇大帝”，为总执天道之神
49
玉皇大帝
玉皇大帝在《西游记》中被称为是万神之王。他 管辖一切天神、地祗、人鬼，他手下许多文武仙卿。 武神有托塔天王、哪吒太子、巨灵神、四大天王、千 里眼、顺风耳等。文神有太白金星、文曲星、丘弘济 真人，许旌阳真人等，他还管辖四海龙王、雷部诸神 以及地藏菩萨，十殿阁罗等等，因此玉皇大帝被列为 四位天帝中的首位。
6
原始道教阶段
张陵之孙张鲁继续弘扬其教，奉老子为 教主，以《老子五千文》为主要经典。因老 子宣扬“道”，所以“五斗米道”即为早期 的道教。后来，倡导道教的张陵，被称为张 天师，被尊为道教的创始者。
稍后的张角创（太平道），也属于早期 道教。
7
太平道：
太平道以阴阳五行、符箓咒语为根本教法，与 《太平经》所谓奉天地、顺阴阳五行而杂以巫术的 思想基本吻合 。
51
勾陈南极大帝
勾陈上宫南极天皇大帝也是星宿演变而来。 称他协助玉皇大帝执掌南北极和天地人三才，统 御众星，并主持人间兵革之事，在一些拜告天地、 祈祷降雨的呈文中，勾陈与玉皇、紫微大帝同列 榜首。
什么是组织文化
什么是组织文化组织文化，是指一个组织内部的价值观念、信仰、行为方式，以及交流方式和工作方式。
它是组织内部共同存在的一种基础文化模式，反映了组织内部的精神和文化氛围。
组织文化在组织中发挥着至关重要的作用，它可以激励员工的积极性与创造力，增强组织的凝聚力，提升组织的竞争力和长期生存能力。
一、组织文化的形成组织文化是由员工之间的相互交流、人际互动及组织的历史、制度等方面相互作用形成的。
它是一种多方面的文化，包括了价值观念、信仰、行为方式等多种内容。
在组织内部，员工们日常工作的经验和经历，以及对公司的认知和感受，也会对组织文化的形成起到一定的作用。
二、组织文化的种类组织文化有多种种类，常见的有三种：事务文化、人际关系文化、创新文化。
1.事务文化：强调的是组织内部的协调和效率。
这种文化下的组织更注重规则、程序和程序的实践性，注重执行细节，而经常忽略人际关系和人性化的管理，让员工有可能感到缺乏情感认同。
2.人际关系文化：这种文化下的组织注重员工之间的关系，强调人与人之间的和谐与互助，文化氛围以团结、信任、友爱等为主。
在这样的文化环境中，员工的情感、想法和感受能够得到激发和留存，从而提高员工的参与感和粘性。
3.创新文化：这种文化下的组织注重员工的创新能力和创造力，鼓励员工提出创新思路和方案，重视组织的创新与发展。
这种文化环境下，激发员工的创造力和创新精神，可以为组织提供更好的解决方案和业务模式，更好的应对市场的变化。
三、组织文化的重要作用组织文化是组织信仰、信念和价值观念的体现，它激励员工的积极性、创造力和工作热情。
组织文化还可以促进员工的协作与沟通，增进员工之间的信任和共识，从而提高团队凝聚力和合作效率。
1.提高员工的工作热情和积极性组织文化可以激发员工的工作热情和积极性，让员工感到他们工作的价值和意义，从而更加投入到工作中，提高员工的工作效率和工作质量。
2.提高组织的凝聚力和合作效率组织文化可以增强组织内部的凝聚力和合作效率。
6第六讲管理思想演变(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔
加倍
加倍
黄5：2 绿6：1 黄4：3
+30 -20 -100
黄
绿
绿
+30
-20 +100
•好好学习 天天向上
作业内容
总结
决
经
所
策
验
得
过
教
启
程
训
示
好好学习 天天向上
注意事项
• 必须将小组讨论结果付诸实施，即每轮只 有经历出牌过程才有效；
• 安排专人记录小组决策过程，留意决策过 程中不同人的决策思考思路、决策特点、 群体磋商和表决过程；
1 确定交易对象小组和交易时间； 2 各自画好表格，以便记录交易过程和结果 3 交易时双方各自写下决策思维过程； 4 根据双方确定的翻牌规则进行交易，做完一笔再做下一笔 5 整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，最终各自形成一份实验报告上交。
•好好学习 天天向上
决策模拟记录表单
由工人选择各自的工作， 科学地挑选工人，并进行培训和教育，
并各尽所能地进行自我 使之成长成才。
培训。
与工人密切合作，以确保所有工作都按
照所制定的科学原则行事。
几乎所有的工作和大部 管理者和工人的工作和职责几乎是均分 分责任都由工人们承担 的。管理者应该承担起那些自身比工人
更胜任的工作
[1] [美]弗雷德里克•泰勒著，马风才译，科学管理原理，北京：机械工业出版社，2007年1月。第27页
好好学习 天天向上
管理大师——彼得.德鲁克
彼得.德鲁克 （1909--2006
• “管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在 于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于管理 是一种社会职能并植根于一种文化（一个社 会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植 根于政府制度和政治制度之中。”
管理学第组织文化ppt课件
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
组织行为学-第六讲-价值观与态度
第六讲价值观与态度一、价值观（一）基本概念1.价值观：是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法,是一个人基本的信念和判断。
2.价值观的两种属性：内容属性：一种事物是否重要、有意义{{强度属性：这种事物有多重要、有多大意义3.价值观体系:根据强度对一个人的价值观内容进行排序得到他的价值观体系。
4.价值系统：所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统.这个系统通过我们赋予如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级> 是非观，美丑观,人生观> 生活价值观，工作价值观，婚姻价值观（二）价值观的特性1.价值观是相对稳定和持久的。
2.价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来。
3.价值观受社会环境的影响.4.价值观具有民族性差异.（三）价值观的形成1.社会文化的影响（家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒）2.早期社会经验习得3.遗传（四）价值观的分类1.奥尔波特：划分了六种价值观类型.1）理论型（Theoretical）：重视以批判和理性的方法寻求真理。
2）经济型（Economic）：强调有效和实用。
3）审美型（Aesthetic）:重视外形和和谐匀称的价值。
4）社会型（Social）：强调对人的热爱。
5）政治型（Political）:重视拥有权力和影响力。
6）宗教型（Religious）：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
2.罗克奇价值观调查终极价值观：理想的终极存在状态，是个体愿意终其一生去实现的目标{工具价值{观：个体更偏爱的行为方式或实现终极价值的手段3.施瓦茨的工作价值观>是员工工作中希望得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。
> 它是个人对工作目的与工作行为的选择和评断标准.是个人价值观结构中的重要一环，反映了个人在工作上的一般性态度，即个人对工作所持有的信念和偏好。
> 权力；成就；享乐;刺激；普遍主义；仁慈;自我导向;传统;顺从；安全秩序4.Meyer1998的现代工作价值观>将工作特征划分为三个结构：舒适与安全，能力与成长，地位与独立。
组织变革的阻力
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
2 事业部型组织结构
董事会
总经理
职能部门
职能部门
事业部
事业部
研发
生产
财务
市场
研发
生产
财务
市场
3 矩阵型组织结构
厂长（经理）
职能部门（ 1） 流水线或项目（ 1） 流水线或项目（ 2）
•心理情感的融合性
3、约束功能
•组织文化的规范作用
•道德的规范作用 4、激励功能； •信任激励 •关心激励 •氛围激励
5、调适功能
•人际环境的调适
•心理环境的调适 •物质环境的调适 6、辐射功能
（四）组织文化的建设
•创造组织哲学；
•培育组织精神；
•塑造组织形象。
五 组织环境
（一）环境的重要性 1、何谓环境 组织的环境，指一个组织所从属的更大的系统。如果将 诸因素再分成三大系统，可划成政府部门及社会系统、 业务系统和地理系统。 2、重视环境 组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说， 组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环 境以各种不同的方式来要求与限制组织。因此，若不注 重研究环境的要求与限制，组织将无法生存下去。
（二）压力体验
工作满意度降 工作效率降低 工作效率降低 低 亚健康状态 情绪低落 缺勤 离职
新陈代谢紊乱 焦虑、紧张
（三）压力来源
• 压力来源
《公共组织理论与实践》第六讲 公共组织发展与变革
思考题
• 1、联系实际，举例说明公共组织宏观与微 观发展变革动态
• 2、结合实际，分析公共组织变革的成效、 问题及原因。
• 3、分析将政府机构整合成决策、执行和监 督三部门的优势。
理解公共组织发展的含义要点：
1、为什么要发展。公共组织发展是公共组织适 应环境变化，在对社会趋势进行科学预测的基 础上追求自身生存和发展的变革。
2、怎样发展。公共组织发展是公共组织在稳定、 持续过程中的一种有规划的、长期的动态平衡 的过程。
3、发展的方向与内容是什么。公共组织的发展 涉及职能、结构、技术、管理方式、人员、文 化等方面进行的重大调整和改革，是公共组织 依法提升绩效的变革。
机械组织
有机组织
无缝隙公共组织
——拉塞尔.M.林登《无缝隙政府——公共部门再造》
可以用流动的、灵活的、完整的、透明的、 连贯的等词语来形容的组织。 对于那些和它相互作用、相互影响的人和事 来说，无缝隙组织提供的是一种流畅的真正不 费力气的经验； 无缝隙组织的顾客和服务提供者直接接触， 两者不存在繁文缛节、踢皮球或者诸多遁词； 无缝隙组织以一种整体的而不是各自为政的方 式提供服务。
组织学习的内容与方式：
1．组织学习的内容 （1）系统地解决问题。 （2）试验。 （3）从自己过去的经验中学习。 （4）向他人学习。 （5）在组织内传递知识。 2．组织学习的方式 （1）单环学习 （2）双环学习
学习型组织模型
圣吉模型
第一，自我超越。 第二，改善心智模式。 第三，建立共同愿景。 第四，团队学习。 第五，系统思考。
（也可以分为硬件变革与软件发展变革）
公共组织硬件的发展变革
职能 结构 技术 管理方式 人员
公共组织软件的发展变革
《组织文化》ppt课件完整版
符号意义解读
向员工解释象征性符号的含义和 代表的精神内涵，增强员工的归
属感和认同感。
符号运用
在组织内部和对外宣传中广泛运 用象征性符号，展示组织形象和
文化内涵。
英雄人物塑造与传承
英雄人物评选
评选出体现组织价值观、做出杰出贡献的员工为英雄人物。
英雄事迹宣传
通过内部刊物、宣传栏、演讲等方式，宣传英雄人物的先进事迹 和精神风貌。
英雄精神传承
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
03
组织文化类型及其优劣势分析
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强 。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应 变能力、促进组织长远发展、增强组 织竞争力。
明确员工在组织中的行为 准则，包括工作纪律、职 业道德、礼仪规范等。
行为规范宣传
通过员工培训、手册发放 等方式，让员工了解并遵 守行为规范。
监督检查
设立监督机制，对违反行 为规范的行为进行纠正和 处罚，确保规范的执行。
象征性符号运用与解读
象征性符号设计
设计具有代表性和独特性的组织 标志、徽章、标语等象征性符号
组织文化的内涵
包括组织价值观、组织精神、组织伦理、组织素养、组织形象和组织环境等。
组织文化形成与发展
组织文化的形成
受到社会文化背景、组织创始人 的影响、组织的成长过程和历史 传统等因素的影响。
组织文化的发展
随着组织的发展而不断演变，需 要经历初创期、成长期、成熟期 和变革期等不同的阶段。
组织文化对企业影响
苹果公司
以创新为核心的组织文化，注重 用户体验和设计，从而实现了从 濒临破产到全球最具价值品牌的
管理要懂心理学试题及答案
单选题1.新员工适应组织的最有成效的方法是：（）A 资深同事之间相互促进B 主动了解这个组织C 脚踏实地地适应组织D 与同僚建立起积极关系2.获得胜任素质的工具是：（）A 举荐制B 责任制C 招聘制D 导师制3.能让一个组织成员有真诚的忠诚感，有纯粹的忠诚感的是：（）A 成就动机B 心理契约C 热力团队D 行为动机4.最终取得成功的商业团队是拥有：（）A 最高智商的团队B 专业能力的团队C 最佳角色组合的团队D 最强执行力的团队5.现在企业组织当中的，企业文化最大的问题是：（）A 愿景太过全面B 未执行到基层C 未完全执行D 愿景太过实际6.要想成为成功的管理者，需要学习大量的：（）A 规章制度B 业务知识C 综合知识D 社交技巧7.发生突发性的生产型危机事件之后，作为管理者应传授给员工的技术是：（）A 思维停顿技术B 呼吸和肌肉放松C 情绪停顿技术D 以上选项都对8.健康的企业人际关系：（）A 不必一团和气B 不必努力去跟对方亲昵C 不必保持价值取向一致D 以上都包括9.潜在的冲突源可能是：（）A 沟通B 结构C 个人D 以上都包括10.如果双方都是不太自我肯定，而又合作性很高。
采取的调和方式是：（）A 回避B 迁就C 协作D 折衷11.企业为了让新员工在工作之外和老员工之间有一个平等的、轻松的互动机会而制造的机会叫：（）A 团队竞争B 暴力沟通C 科学管理D 伪交流12.职业化是一个动词，是组织把新员工打造成骨干的：（）A 方法B 方针C 过程D 程度13.《长短经》说“委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。
”其中“含垢藏疾”即：（）A 通过管理下级，以保证他们采取行动B 一个管理者要善于谋略，善于做规划C 一个管理者必须胸怀宽广D 要意识到自己身上有缺陷14.一说到分歧就是沟通不良，其实真正地分歧是由于：（）A 沟通过度B 沟通不足C 沟通不良D 以上都包括15.如果双方都高度自我肯定，双方都高度自我合作。
第六讲 组织文化
物质文化
物质文化：是组织文化的表层 文化,是指组织如企业物质基础、 物质条件和物质手段等方面的 总和。 物质文化的特点：就是看得见、 摸得着、很直观。 为什么要把这些属于物质实体 的东西作为文化来看待呢?这是 因为,不仅仪器设备、技术装备、 工艺流程、操作手段等这些与 企业生产直接相关的物质现象 要体现企业的文化素质,而且厂 区布局、建筑形态、工作环境 等也要体现企业的文化素质。
制度文化
制度文化层主要内容有组织与领导制度、 工艺与工作管理制度、职工管理制度、分 配管理制度等方面。应该说,不同的文化意 识,就会有不同的制度建设思想。
行为文化
从内容看：行为文化既包括企业的生产行 为、分配行为、交换行为和消费行为所反 映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、 企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文 化建设的最重要最基础的文化建设,生产行 为的合理化、有效性直接影响分配行为、 交换行为和消费行为的有效性。
七、组织文化的作用
1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、 领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作 用 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取 向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体 利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规 范组织全体成员的行为 4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有 着密切的联系 5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形 成模式化后,就具有很强的稳定作用
•自发的企业文化和自觉的企业文化 •主流企业文化和支流企业文化
组织体系
团队方法、抨击官
理方式 主制
僚制
八、机械式组织与有机式组织
1
❖ 机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
2
❖ 有机式组织 合作 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
什么是组织文化
❖组织文化（Organizational culture）是指组织 成员的共同价值观体系，它使组织别具一格，区 别于其他组织。
软件开发、生物研究领域
文化的类型
❖堡垒型（Fortress culture） 主要关心生存问题 员工工作的安全保障不足，很难对业绩好的员 工给予奖励 进行阶段性的裁员和重组过程中解雇员工 实例：零售商店、纺织公司、石油公司
主文化和亚文化
❖主文化（Dominant culture） 体现的是一种核心价值观（Core values）， 它为组织大多数成员所认可，使组织具有独特 的个性。
守、家长制作风浓重。给员工提供稳定的工作环境， 实行终身雇佣制 华纳公司主要经营电影、有限电视、音乐唱片等项目， 是一家商业经营气息很浓的公司。公司员工的流动率 很高，充满着“高风险，高报酬”的气氛 2000年，美国在线AOL（美国当时最大的因特网服务提 供商）与原先的时代华纳（Time Warner，一家传统的 媒体巨擎，横跨出版、电影与电视产业）合并 据国外媒体报道，时代华纳将于12月中旬正式剥离旗 下AOL业务
多重产品或服务线
服务 务
差别
奖励与控 个人、家长式 个人、服务于组织 非人际交流，规 广泛性、改变产品
制系统
范化的系统
和部门
创新 由业主—管理 由雇员和管理人员 由独立的创新团体 由机构化的 R&D
组织行为学第六讲：工作压力管理
人力资源政策
员工培训
提供必要的技能培训，提高员 工应对工作压力的能力。
职业规划
帮助员工规划职业发展，减少 因职业迷茫带来的压力。
绩效评价
建立公正的绩效评价体系，减 少因评价不公产生的压力。
福利政策
提供良好的福利制度，如健康 保险、年假等，以减轻员工的
工作压力。
工作压力的来源务繁重、时间紧迫、工作量过 大等。
个人能力与工作需求不匹配、职业发 展压力、家庭与工作平衡问题等。
工作环境
工作场所的物理环境、组织氛围、人 际关系等。
工作压力的影响
生理影响
如头痛、疲劳、失眠、 高血压等。
心理影响
如焦虑、抑郁、情绪波 动、自尊心下降等。
行为影响
建立压力管理制度
企业A制定了一套完善的压力管理制 度，明确员工工作压力的来源、影响 和应对措施。
提供心理咨询服务
企业A设立了专业的心理咨询部门， 为员工提供心理咨询服务，帮助员工 解决工作压力问题。
实施弹性工作
企业A鼓励员工采取弹性工作方式， 如远程办公、弹性工作时间等，以减 轻工作压力。
定期开展压力管理培训
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THANKS
组织行为学第六讲：工作压 力管理
目录
• 工作压力概述 • 工作压力管理策略 • 应对工作压力的方法 • 组织层面的应对措施 • 案例研究
01
工作压力概述
工作压力定义
01
工作压力是指个体在工作中所感 受到的紧张和焦虑状态，通常是 由于工作需求与个人能力或资源 之间存在不平衡所导致。
02
工作压力是一个多维度概念，包 括个体对工作需求的主观认知、 对工作环境的心理反应以及由此 产生的生理和行为反应。
第六讲 管理决策-14
管理者的可控范围 决策者的价值观和努力意愿 组织的价值准则 必须达到的最低目标 对各自目标的影响程度
可能达到的最高目标
决策目标
期望目标
识别决策问题 “我需要一台新电脑”
确定决策标准
价格 性能 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸
根据六个决策标准各自的重要性程度或获得的难易 程度，赋予各方面以不同的权重
一、决策的模式 二、 群体决策方法
（1） 头脑风暴法 （2） 名义小组法 （3） 德尔菲法
三、 有关活动方案的决策方法
（1）确定型决策 （2）风险型决策 （3）不确定型决策
四、决策技巧
理性决策模式 有限理性决策模式 直觉
理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符 合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体 的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策 方案，追求组织利益的最大化。 理性决策条件：
问题
确定型环境 低
风险型环境 不确定型环境 决策失误的可能性
模糊型环境 高
程序化决策方法
期望值法
非程序化决策方法
直觉和创造性
1.决策者的风险倾向
◦ 保守型 ◦ 进取型 ◦ 稳妥型 ◦ ◦ ◦ ◦ 命令式 分析式 概念式 行为式
2.决策者的个人决策风格
（1）命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题 ，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。 （2）分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得 到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策 者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的 能力。 （3）概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意 愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以 及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 （4）行为型：决策者同其他人相处得很好，关注 下级的成就和意愿，接受来自下级的建议，通常会 通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为 其他人接受对这种决策风格来说是非常重要的。 **各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。
高校大学生干部培训课程大纲及课程要求
高校《大学生干部素质与能力培养》教学大纲一、课程基本信息开课单位思政教研中心课程代码2222222课程名称学生干部素质与能力培养修订人某某老师课程类别人文素质学分1总学时16先修课程无开课学期每学期适用专业全校学生干部适用范围全校学生干部适用人数50人左右二、课程性质、目标和任务本课程是面向院系团委及各级学生组织中的各类学生干部开设的公共任选人文素质类课程。
通过本课程的学习，使学生了解到学生干部领导力的体现是塑造各级学生机构负责人成为学生组织中的思维导师、精神领袖和行为教练。
培养学生干部掌握领导力的基本规律和哲学本质，认知领导的素质能力模型，掌握领导力特质，塑造卓越领导魅力，掌握领导力培养的基本知识和素质要求，认清行为背后的心智模式、价值观念、行为机制。
引导学生干部努力塑造自身的领导力，用管理的力量和领导的艺术引导和带领各级学生组织成员突破外围障碍，保障组织稳定的管理运作与持续的发展。
三、课程教学的基本要求以学生组织的需求为中心，通过诊断调研，结合学生组织运作中的案例、问题、目标开发新的课程课件；以参课学生为中心，针对学生干部实际学习特点和需求特点进行多层次互动式培训；尝试综合运用案例教学、反馈式教学、潜能激活术、情景模拟、等优秀培训方法，现场激活学员热情，实现学习培训现场从“学习”到“习学”的转换，确保学习培训蓬勃、有序、高效。
四、教学内容设计与学时分配第一讲：相识相知——破冰训练、团队组建与目标设定2课时第二讲：学生大型活动项目管理计划与控制2课时1.学生大型活动策划与预算控制2.项目的流程管理和时间控制3.项目的沟通管理与后期总结第三讲：领导者魅力技能修炼与案例分析2课时1.领导者失败的现象案例分析2.影响力开发与塑造3.时间管理技能与会议控制第四讲：行政职业能力训练与公文表达2课时1.公文日常表达与训练2.行政事务处理技巧3.行政职业能力测试与表达第五讲：压力管理与情绪疏导2课时1.压力与情绪管理、心理健康2.心理放松途径大盘点第六讲：组织人力资源开发与管理2课时1.管理沟通技巧与冲突协调2.团队组建与识人用人智慧3.管理激励模型、组织文化建设与凝聚力。
2024年度第八章组织文化《管理学》PPT课件
01020304组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
定义每个组织都有其独特的文化，这种文化是由组织的历史、传统、价值观等因素所决定的。
独特性组织文化一旦形成，就具有相对的稳定性，不易改变。
稳定性组织文化对组织成员的行为、态度和价值观具有深远的影响。
影响力组织文化的定义与特点01提升组织凝聚力共同的价值观和信念有助于增强组织成员之间的认同感和归属感，提升组织的凝聚力。
02塑造组织形象组织文化体现了组织的价值观和精神风貌，对于塑造组织的良好形象具有重要作用。
03推动组织发展优秀的组织文化能够激发组织成员的积极性和创造力，推动组织的持续发展。
组织文化的重要性010203组织文化的形成受到多种因素的影响，包括组织的创始人、领导者的价值观、组织的成员结构、组织的外部环境等。
形成因素组织文化的发展通常经历萌芽期、成长期、成熟期和变革期等阶段，每个阶段都有其特定的特点和任务。
发展阶段为了培育和发展优秀的组织文化，可以采取多种方法，如制定文化建设计划、加强员工培训、建立激励机制、强化组织形象等。
培育方法组织文化的形成与发展03物质层组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网络等。
01精神层组织文化的核心，包括组织价值观、组织精神、组织风气等。
02制度层组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准则等。
价值观组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和看法。
组织精神组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等。
组织风气组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的一种群体心理现象。
象征性活动如庆祝活动、纪念活动、表彰活动等，通过具体的形式表现组织文化。
英雄人物组织中的英雄人物是组织文化的代表，他们的行为体现了组织的价值观和信念。
礼仪和仪式组织中的礼仪和仪式是组织文化的重要组成部分，它们传递着组织的价值观和传统。
第六讲__行政决策
案例：“川气”为什么出不了川
1973年，国家计委根据当时的燃气部上报的材料， 了解到四川的天然气近期可采储量为1万亿立方米， 远期为10万亿立方米，于是毅然决定由国家投资40 亿元人民币，实施“川气出川”工程。 为此，国家投资1.2亿元在长沙和四川的资阳建设 专门生产大口径的钢管厂。同时动用了全国150多 家单位，900多个工厂，铺设由重庆到上海全长 2940公里的天然气管道线路。到1980年，该工程却 不了了之，4亿多元的管道积压在仓库里，3.7亿元 的管道铺设白白浪费，总共损失达9亿多元。
2.依据决策涉及问题的规模和影响程度的 不同
战略决策——又称宏观决策，是指具有全局
性、方向性的重大问题的决策，它影响深远， 涉及范围广泛。 战役决策——又称中观决策，是指解决局部 性问题所做出的决策。 战术决策——是又称微观决策，为执行战略 决策和策略性决策，针对一些需要解决的枝 节性和技术性的问题所进行的决策，是战略 性决策和策略性决策的配套措施。
2003年1月25日，东方控股以绝对优势收购了“合巢芜” 的30年经营权，当时东方控股给价19亿人民币并承诺5年 内投入6亿元维修，被称作“搓板路”的“合巢芜”终于 “贱卖出手”，这与安徽国信资产评估有限责任公司对 “合巢芜”估值19.36亿似乎“不谋而合” 2005年，当这条“搓板路”的实际价值显现出来时——它 实际上将成为连接安徽与江浙以及沿海城市的“交通命 脉”，安徽“英明”的省领导方才如梦方醒，不得不绞尽 脑汁、千方百计去“赎回”，并最终以“3.7亿元外汇收 购合巢芜公司境外股东25%股权；承担合巢芜公司32.1亿 债务，两项共计35.8亿元”，两年时间一翻一合“净赚” 了12.4亿元！ 没有进行科学的预测，造成合肥至巢湖至芜湖高速公路， 以低价转让，两年半后又违规高价收回，共损失资金12.4 亿元。
《组织文化》课件
元素
组织文化由多个元素构成，包括符号、价值观、规范、文化载体和行为模式等，这些元素相互作用，共同构成 了组织的独特文化。
种类
组织文化可以根据不同的特点和目标分为多种类型，如创新型文化、绩效型 文化、团队型文化等，每种文化类型都能够满足不同组织的需求。
特征
组织文化具有多个特征：1）稳定性和一致性；2）影响员工行为和决策；3）可感知和可塑造；4）具有独特性 和差异化。
建立和维护
建立和维护组织文化需要采取多种方法：1）明确和传达价值观和行为规范； 2）提供正面激励和奖励机制；3）建立开放的沟通渠道；4）培养和发展文化 培养和发展。
对业绩的影响强员工的凝聚力和归属感；3） 促进创新和团队合作；4）提升组织的竞争力和可持续发展。
《组织文化》PPT课件
组织文化是指一个组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的 总和。
定义
组织文化是指组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的总和，它可以形成共同的身份和认同感， 提高员工凝聚力和工作满意度。
重要性
组织文化是组织的灵魂，具有以下重要作用：1）塑造组织身份和认同感；2） 引导员工行为和决策；3）提供共同的价值观和规范；4）增强员工凝聚力和 归属感。
组织文化(企业文化)
组织文化(企业文化)
标题：探讨组织文化对企业发展的重要性
引言概述：
组织文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为准则和工作方式等方面的共同体现，是企业发展过程中不可或缺的重要因素。
良好的组织文化有助于提高员工士气、激发创新潜力、增强团队凝聚力，从而推动企业的可持续发展。
本文将深入探讨组织文化对企业发展的重要性。
一、塑造企业价值观
1.1 建立共同的愿景和使命
1.2 倡导诚信和责任意识
1.3 培养团队合作和奉献精神
二、提升员工士气和工作效率
2.1 创造积极向上的工作氛围
2.2 奖励制度的激励作用
2.3 培养员工的自我管理和团队精神
三、激发创新潜力
3.1 鼓励员工提出建设性意见
3.2 支持员工尝试新的工作方式和方法
3.3 建立开放的沟通渠道和学习机制
四、增强团队凝聚力
4.1 培养员工的归属感和认同感
4.2 促进团队成员之间的相互信任和尊重
4.3 建立有效的冲突解决机制和团队建设活动
五、推动企业可持续发展
5.1 完善组织结构和管理流程
5.2 不断优化企业文化建设和发展策略
5.3 坚持价值观念的传承和弘扬
结论：
组织文化是企业发展的重要支撑，通过塑造企业价值观、提升员工士气和工作
效率、激发创新潜力、增强团队凝聚力等方面的努力，可以促进企业的可持续发展，实现组织与员工的共赢。
企业应该注重组织文化的建设和管理，不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
第六讲 文化资源及其资本化
（二）民族文化的保护
1、保护好民族语言文字 2、保护好民族服饰文化 3、保护好民族饮食文化 4、保护好民族建筑文化 5、保护好民族宗教文化 6、保护好民族工艺美术 7、保护好民族民间文学 8、保护好民族体育项目 9、保护好民族医药文化 10、保护好民族传统节日
从文化的形态划分： 1、固体的文化资源； 2、产品的文化资源； 3、流动状态的文化资源。
（三）特征 1、文化资源的再生性； 2、文化资源消费的精神性； 3、文化资源的地区差异性； 4、易变性。
二、文化资源的资本化
（一）资本 （l）在西方经济学理论中，资本是投入(生 产资料)的一部分，投入包括：劳务，土地， 资本。根据现今主流宏观经济学观点，资 本可以划分为物质资本、人力资本、自然 资源、技术知识。 （2）从企业会计学理论来讲，资本是指所 有者投入生产经营，能产生效益的资金。 资本是一种可以带来剩余价值的价值。
第六讲 文化资源及其 资本化
一、文化资源
（一）性质
资源是“资财的来源，一般指天然的财 源” 。 ——《辞海》 自然资源与社会资源 文化资源是人们从事文化 生产或文化活动所利用或 可资利用的各种资源。
（二）分类 文化资源按其性质的不向可分为三大类： 1、物质文化资源（物质、环境、条件）； 2、精神文化资源； 3、文化人才资源。
3、资本的划分 布迪厄(Bourdieu ， P.) ：《资本的形式》 自然资本 文化资本 社会资兰西斯· 福山 ( Francis Fukuyama) 提出“人的资本”： 社会信任可以资本化、商品化
2024版《组织文化》PPT课件
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
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06
组织文化变革与创新
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组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
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行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
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灵活型组织文化
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适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
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跨文化管理与组织文化融合
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跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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企业文化的层次
行为 和 表现形式
显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序)
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。
制度文化
制度文化层主要内容有组织与领导制度、 工艺与工作管理制度、职工管理制度、分 配管理制度等方面。应该说,不同的文化意 识,就会有不同的制度建设思想。
行为文化
从内容看：行为文化既包括企业的生产行 为、分配行为、交换行为和消费行为所反 映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、 企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。
2. 适应功能
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观 念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部 环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值 观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会 自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择， 倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而 自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某 种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织 指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部 环境因素的变化。
第六讲/十二章
组织文化
第一节 组织文化及其功能
本节内容
什么是文化 什么是组织文化 组织文化的结构内容 组织文化的功能与作用
一、什么是文化
1871年，美国杰出的文化人类学家爱德华• 泰勒（Edward Taylor）在他的《原始文化》 一书中，第一次把文化作为一个科学概念 下了定义：“文化是一个复杂的总体，包 括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗， 以及人类在社会里所获得的一切能力与习 惯。”
2. 继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过 去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代, 并且在继承过程中,要加以选择。
3. 创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求 更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创 新。
4. 融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的， 必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。 组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现 代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。
媒介层：主要由愿景、使命、目标和战略组成。这一层是核心层与表 现层的中介，将企业精神传递给表现层，是企业共享价值体系的进一 步具体化和体现。
表现层：是企业文化最终的外在体现，由核心层所决定，表征了企业 文化的各种个性特征。
核心层：精神文化
精神文化：是指组织文化中的核心和主体， 是广大员工共同而潜在的意识形态，包括 管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观 念、道德观念等等。精神则是在企业价值 观的基础上所形成的一种群体意识和精神 状态。
企业层面 •节约保护企业资源 •敢于发表意见 •积极参加集体活动
团队层面 •人际和谐 •帮助同事
自身层面 •自学 •办事积极主动 •保持工作环境清洁
六、组织文化的功能
1. 整合功能：
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感， 建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系， 使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟 通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对 稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此 激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同 目标而努力。
二、组织文化及主要特征
组织：是按照一定的目的和形式而建构起 来的社会集合体。
组织文化：是组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风，行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征
1. 社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直 接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正 是通过社会协作,得以继承和发展。
三、组织文化的维度
创新与冒险 注意细节 结果取向 人际取向 团队取向 进取心 稳定性
四、组织l）、媒介层（Medium level） 和表现层（Performance level）三个层次。
组织文化的层次
核心层：企业共享价值体系，它是企业在生产经营活动中，自觉形成 并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结， 是企业文化的内核。
文化的基本概念
关于文化存在广义和狭义的理解
广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创 造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质 文化和精神文化两个方面。
狭义文化：可以是一种群体意识形态的文化,即 精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。
文化不仅作用于人类改造自然和社会的实 践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化 又随着社会历史的发展,形成了各种门类、 各种形式、各具特色的文化模式。
3.导向功能
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员 必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定 不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织 的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化， 使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指 应性文化引导者组织的行为和活动。
容易改变
核心价值 和
目标
用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学)
基本假定
无意识的信念、想法和感 觉 (视为理所当然的)
很难改变
五、企业文化的实质
共同的任务 共同的环境 共同的经历 共同的语言 共同的行为 共同的感觉
共同的意义 共同的核心价值 共同的理解
现代企业文化应该提倡哪些员工行为
社会层面 •参与社会公益事业 •遵守社会公德 •促进企业形象
对企业来说,生产行为文化的建设是企业文 化建设的最重要最基础的文化建设,生产行 为的合理化、有效性直接影响分配行为、 交换行为和消费行为的有效性。
物质文化
物质文化：是组织文化的表层 文化,是指组织如企业物质基础、 物质条件和物质手段等方面的 总和。
物质文化的特点：就是看得见、 摸得着、很直观。