培育员工归属感打造激情团队(ppt)

检 讨 和
1
定 期
生涯
规划
发 展
司 协 调
3 与 公
境3
.
和 效 率
创 造 环
4跨业学习 开创新机
4.注重效果 和提高
生涯规划逻辑图
29
人才的激励
多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。
建立员工对公司的归属感和企业自豪感
30
人才的激励
零成本激励艺术——尊重是核心
42
倾听员工的心声
重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。
员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划
43
畅通的沟通
人是生活在社会中的，必须与他人 进行交流沟通，人情就成了不可或缺的 内容。
尤其是以中国文化为底蕴的大陆企 业，人情的特殊意义表现得相当突出。
生活品质 17
人才的激励
激励员工流程
公司目标
公平 需要 激励
部门目标
行动 意愿
精神激励 物质激励
个人目标
超前
工作 表现
绩效考核
绩效 改进 计划
事业 发展
个人 能力
培训
滞1后8
人才的激励
目标与激励的强度
具有挑战性的目标
才能最大激发
激
员工的积极性
励
“因人而异的目标”
强
度
0
0.5
成功可能性
1
19
有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限
11
人才的考核
个人发展计划的制定过程
员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好
帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改
进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源，
12
人才的考核
终极目标
人治
法治
被治
法律、伦理
执行者，你
人治 自治
13
人才的激励
人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。
激励员工应因人而宜，既可物质奖励, 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。
了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。
28
2.提供信 息和制度
2主动学习 和训练
个人角色
则1
.
和 方 向
指 定 原
公司角色
规 划
培育员工归属感 打造激情团队
Danny Wang
2010-03,Changsha
1
纲要
人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用
2
人才的选拔
让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。
自下而上 员工
“认同” 并
“执行” 公司战略
表彰/激励
（公司对员工绩效与行为的强化）
专注公司战略的员工队伍
（员工的日常工作始终与公司战略方向一致）
16
人才的激励
人生与企业的追求
精神上
公司发展
实现远景
物质上 投资回报
远景 价值观 团队
实现 共享 被人 理想 价值 接受
薪酬福利
生活 舒适 休闲 必需 品位 娱乐
职业生涯规划
认可和表彰
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人才的激励
激励的公平性
期望
内在 公平
实际
外在 公平
比较
内心感到 付出与收获
成正比
内心感到 自己与别人 的激励成正比
23
人才的激励
典型激励曲线
杜绝 侥幸
最低 要求
多劳 多得
鼓励 卓越
激励 启动点
目标 激励 激励 封顶
24
人才的激励
激励的类型
1.物质激励 2.精神激励
绩效管理流程图
绩效计划
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
9
人才的考核
绩效评估结果的用途是什么
用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）
10
人才的考核
个人发展计划的内容
5
人才的培养
新员工接受公司价值观教育,感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境,支持员工不
断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战
性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的
培训计划 。
6
人才的考核
37
人才的激励
“上不封顶，下有保底”的行为空间
利益引力：报酬、 成就、发展机会等
文化引力：理想、 精神、价值观等
制度许可 范围
文化许可 范围
制度：利益底线
文化：道德底线
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人才的激励
是什么使员工对自己工作感觉好或者差
在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步；
管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励”
31
人才的激励
增 强 自
1.看得见的取得成就 和功绩的机会；
尊 的 战
33
人才的激励
有效激励从理解偏好入手
奖惩激励善用心理
卡尼曼理论
卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。
采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要
34
人才的激励
两大动力的平衡
富了和尚穷 组织目标与个 穷了和尚富
了庙
体目标的整合
了庙
员工行为
自我动力
超我动力
35
人才的激励
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容：
1.使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大；
从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务
40
人才的激励
让员工变得更投入
44
畅通的沟通与团队建设
团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作
组织集体外出活动,以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到
冲击时的抵抗力和聚合力。
45
畅通的沟通与团队建设
团队的7因素理论
团队模型
创造业绩
技能
2.被重视或认同的清 楚的感觉；
略 3.行为与个人价值观
相一致的机会；
4.具有较大个人权力 及影响力的证明。
自尊的结果
自尊心 增强
更为积 极的自 我观念
个人或企业 的业绩的上升
较强的
责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神
冒险精神 试验精神 独特性
32
人才的激励
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
36
人才的激励
让员工变得更投入
影响员工投入度的因素
与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己---打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏
人才选拔计划
业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。
人才选拔的决定因素
是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变
4
人才的培养
人才是企业成功的奠基石，培养人则 是奠基石的筑造过程。
人非生而知之，人的知识和才能是通 过学习和实践得到的，大抵成功的企业都 会培养自己的人才，建立自己的人才库。 提高了员工的素质，才能创造高品质的企 业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当 然更将惠及后代。
3.正向激励 4.负向激励
5.长期激励 6.短期激励
25
人才的激励
正向激励
物质激励
激
负向激励
励
类
型
结
正向激励
构
精神激励
负向激励
奖金、实物、福利 罚款、减薪 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等
26
人才的激励
人的行为规律与激励工作
获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目；
对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由；
按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。
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人才的激励
让员工变得更投入
如何提高员工投入度
通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。
业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。
业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。
7
人才的考核
为什么我们需要绩效管理
组织的使命
组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
8
人才的考核
目标分解 工作职责
在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。
3
人才的选拔
人才是企业的生命
通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保 公司吸收优秀的人才,不论是从专业技能上,还是从职业 道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶 下为公司贡献力量.
有效激励从理解偏好入手
风险补偿激发动力
传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的
增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。
激
励
工
作
报酬
达成
未满足 产生 动 引发 行
的需要
机
为
组织目标的实现 个人需要的满足
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人才的激励
职业生涯设计的作用
可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。
管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。
信任
解决问题
具体目标 共同方法 共同目的
责任感
个人成长
46
畅通的沟通与团队建设
团队会面临的障碍和困境
14
人才的激励
什么是激励
鼓舞人们做出抉择并展开行动
激励的含义
调整情绪 解决问题
15
人才的激励
如何利用激励推动公司战略
自上而下 建立
公司与员工 之间的
“桥梁” 保持一致性
公司战略
（公司愿景、目标、文化）
培训/教育/沟通
（公司让员工理解并认同战略）
目标/考核
（公司与员工目标保持一致）
亲和动机 权力动机
给予物质奖励 和职业发展机 会
21
人才的激励
员工年龄
20 ~ 24岁
工作任务
激励的需要
福利
工作所需的资源
25 ~ 34岁 职业发展机会 工作所需的资源
工作任务
员工服务年限
< 2年
工作所需的资源
工作任务
职业发展机会
2 ~ 5年
职业发展机会
福利
工作所需的资源
6 ~ 9年
职业发展机会
很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。
41
倾听员工的心声
企业由人组成，企业的发展更是离不 开人。员工的事同时就是企业的事，关心 照顾退休员工会使在岗员工安心工作，关 心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。 只有上下同欲，关心员工，才能形成团结 向上的气氛，共同进步。
百度文库
人才的激励
马斯洛需要层次理论
自我 实现
尊重的需要 归属或承认的需要
保障或安全的需要
生理的需要
高 层 次 需 要
低 层 次 需 要
20
人才的激励
每个人都潜在3种动机,员工

McClelland的动机理论
在工作中付出多少努力取决 于个人最强的动机是什么
给予融洽的 工作氛围和 公开表彰
成就动机
给予有挑战性 的工作和职业 发展机会