直击房地产全过程成本管控痛点及标杆房企解痛36计工作坊(1天)

溢价（产品力）① 低 中 高 高 全力奋斗
高
禁止获取 杠 杆 系 数 ︵ 资 中 金 方 案 ︶ ④ 选择性获取
禁止获取
选择性补充
必须奋斗
周 转 速 度 中 ︵ 回 正 时 间 ︶ ②
禁止获取
谨慎获取
选择性获取
低
低 中 利润（IRR/净利率）③
低
注： 周转速度和去化速度是基础，必须满足。 要求每个项目必须在可研上会时做出此表。 低、中、高的标准待讨论出来。
成本管理制度体系 成本工作流程体系 成本授分权流程体系 成本作业指引体系 成本组织管控体系 成本绩效考核与激励体系 成本IT信息化平台体系 链接 链接 链接
链接 链接
链接 链接
成本管控体系
成本管控
成本模型 心法总纲
内功七式
心法总纲
标准成本
供方资源
动态成本
省
省
好
四省
省 省 区域采购 好
三好
好
成本优化
3
成本测算
4
潜在风险
●溢价收购 ●土地成熟度 ●项目交通情况 ……
协同一：区域布局战略-三个漏斗
漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗
第一个漏斗：“战略漏斗”——100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块； 第二个漏斗：市场漏斗——通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论 证分析，筛选出具有市场可行性的地块； 第三个漏斗：财务漏斗——通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符 合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证
资金预算
条线排名
内功七式
全过程测算 及设计优化
成本24个模 块节点控制
城市地图
工作指引
内功七式
集采、战采
成本管控重点
分析和策划
建立区域供方库
16
房地产成本影响的关键阶段
影 响 投 资 的 程 度 ︵ ︶
项目决策
100 95
设计
招标、发包 设计要求改变（设 计标准、平面布置 等）
概念设计
75
方案设计
项目选址：依据集团选址要求 完成选址后进行立项 可研评审：设计交底、方案上会、 成本测算 协议阶段：协议会签、协议签署
发展 是关键
项目Hale Waihona Puke Baidu发展 流程
3、协议阶段 5、签订土地 出让合同
土地摘牌：规划预审批、摘牌
签订土地出让合同：会签、差 异表、付款
4、土地挂摘牌
项目移交：移交单给项目公司 及项目管理中心
窗 地 比
窗 玻 璃
空 调 百 叶
大 堂 面 积
泛 会 所 装 修
电 梯 厅 面 积
电 梯 载 重 量
下 地 下 室 电 数
该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。
某标杆企业产品级配标准示例
结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的《产品适配标准》。
XX集团产品模块标准
产品 系列
品类
土地
客户
产品
33
产品线体系
住宅产品线框架
对应着不同的土地价值与客户价值，住宅产品线分为三种风格，四个品类
按产品系列 都市典雅(DS) 客户价值观 按客户 划分 现代 偏温馨 价值划分 主流刚需(Ⅰ系) 功能改善(Ⅱ系) 品质改善(Ⅲ系) 高端TOP (Ⅳ系) 圈示为该系列后续待研发框架 法式古典(FS)
财务视角：项目投资测算：收益测算、
资金健康度 静态投资分析 融资计划 土地增值税税计算 现金流量表（销售型+持有型） 敏感性分析
其他专业条线视角：支撑、配合

项目基本情况 假定开发条件 可比项目对标 项目开发计划（主项计划、各专项计划） 开发周期标准 项目营销计划表 销售回款节奏 投资计划表（大成本表，各专业合同支 付标准）
室内
结合适配标准，研发各产品线的模块标准
结 算 成 本
考核版
1、投资拿地阶段
2.1项目成本策划
2、定位设计阶段 3、过程施工阶段 4、竣工结算阶段
2.2设计限额指标
2.3产品适配标准 2.4精装修管控
微利时代成本管理转型与思路
--从
收益、全成本与客户视角 做好成本管控！
1、走出狭隘的建安成本，以全成本视角进行全局控制 2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整 3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化 成本投入
%
60
扩初设计
35 25
施工图设计 招标、发包
10
1/4
项目进展时间
前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本
1.1拿地限额标准
1、投资拿地阶段
1.2标准成本建设 1.3竞品成本对标
2、定位设计阶段
3、过程施工阶段 4、竣工结算阶段
1.4配套收费标准
项目投资发展流程 项目发展流程
1、项目选址、立项 项目发展主要包括六大发展阶段 2、可研评审 6、项目移交
产品模块标准
产品适配标准 建筑
产品设计标准 1、户型平面 2、立面 3、核心筒 4、地下室平面
产品模块标准
产品配置标准 1、结构及初装修 2、墙体及外立面 3、门窗工程 4、屋面 5、地下室 1、石材铺地 2、各类砖铺地 3、软景 产品建造标准 1、平坡屋面防水构造 2、墙体及外立面构造 3、门窗节点构造 4、地下室防水构造 5、阳台、露台构造 方案 1、铺地构造节点 2、植被的构造
成本管理的目标是什么？
利润 = 总收入-总成本 利润 总收入-总成本 总 收 入
= 总收入
利润率 =1-“价值型”成本
要达到利润及利润率最大化，成本控制必然是不 可或缺的一环。 成本的增加只有带来大比例的收入增加，才能会 对项目有益，所以创造价值是成本管理永恒的课题。
10
科学的成本管理 理念---成本创造价值
协同二：做正确的事—七巧板评估
七对眼睛工作的评判标准：七个专业的认同、客户的认同
1、战略 客户 2、客户 7、工程 3、财务
产品 4、产品 5、项目发展
土地
6、成本
拿地阶段投资成本测算
投资项目测算与决策模型
五、项目投资主要经济技术指标
() 拿地方式 土地总投资（万元） 总建筑面积（平方米） 可售面积（平方米） 楼面地价承受上限（元/m2） 每亩地价（万元/亩）(不含契税) 年内土地款支付（万元） 自有资金IRR 融资IRR 销售净利润率 multiple 我方股权比例 我方投资利润率 我方资金占用峰值(万元) 资金峰值出现时点 61% 282,205 20.82% 20.84% 28% 2.92 250.0 267225 1350000 1270000
传统 偏经典
王府中式(ZS)
传统 偏格调
成本战略-成本领先
成本 核算
成本 控制
成本 策划
项目成本策划
先策
◆侧重设计阶段的成本
策划
后控
◆侧重开发阶段的成本
控制
◆强调好钢用在刀刃上
◆管好待发生成本 ◆管控目标成本变动率
成本策划
成本控制
定位设计阶段----项目成本策划
项目成本策划
◆项目整体布局 ◆产品业态组合
成本只为
创造价值！（链接）
好钢用在刀刃上!
成本管理的发展理念要紧随集团 战略规划、产品
线、组织架构、团队现况、管控半径、发展阶段等等， 适时进行调整,方能适用本公司，并且做到与时俱进。
地产行业成本管理现状
成熟的成本管理体系
1、以合约框架为核心的成本管理体系
外资企业为主，以住宅和单项目开发为主，合约为主的控制思想
◆聚焦成本有效 投放 ◆客户敏感性分 级
产品策划—客户感知度分析
产品策划
刚性成本：在保障安全前提下严控
客户感知度分析表
合同性质分 类
合同名称 成本分类 刚性 刚性 刚性 刚性 刚性 刚性 弹性 刚性 刚性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 弹性 客户感 知度 非 非 非 低 低 低 中 非 非 高 低 高 高 高 高 高 高 高 中 高 基坑支护及桩基合同 基础工程 土方合同 勘察合同 总包合同 总包类 屋面精装修合同 外保温合同 电梯合同 消防合同 分包机电 三箱合同 智能化合同 防火门合同 精装修合同(含部品) 精装修 入户门合同 景观合同 景观 示范区等提升费 门窗合同(含雨篷、单元门) 栏杆百页(含室内栏杆) 外装(含铝合 外墙合同(含施工) 金等) 外遮阳合同 商业灯光合同
弹性成本：基于客户视角重点投入
看得见、感受到、愿买单！
案例解析：客户敏感度分析
客户敏感度分析
有限的成本，有效的利用
A B C D 敏感度高，成本较低 敏感度高，成本较高 敏感较低，成本较低 敏感较低，成本较高
1、产品适配简介 客户及竞品价值分析
项目总体定位 客户及竞品价值分析
外 立 面
阳 台 栏 杆
拿地阶段成本测算
案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算
2、可研投资测测算报告（城市总签字）
投资拿地阶段----成本管控
拿地版成本作为考核依据：加强“管头”，目标成本强管控，后一版
成本只能小于等于前一版目标成本，超成本则对成就共享进行扣减
红旗版
拿 地 版 成 本
启 动 会 版 成 本
动 态 成 本
省 --- 成本
稳 --- 风险
影响成本的主要因素
其他因素…… 政策风险
7
开发计划
1 2
设计管控
地质气候 6
5
影响成 本因素
3 施工管控
4
大宗材料与设备
成本管控
经营视角
思考：
如何从成本的视角寻找房地产企业利润增长点？ 成本视角的竞争策略与盈利策略？

房企三大核心竞争力打造
培养成本人员的综合能力，树立非成本人员的成本意识！
2、以成本控制（目标成本+动态成本）为核心的成本管理体系
国内比较成熟的大中型地产企业为主，预算体系下的预算控制思想，重视 目标成本的分解和部门责任目标分解
总体来看，房地产行业中，住宅类成本控制和方法比较成熟，商 业地产成本管理体系及方法仍在摸索发展之中……
系统管理——建章、建制 成 本 管 理 综 合 体 系 构 建
向外看：供应链竞争赢得未来= 同路人
自身管理+供应链资源 打破甲方思维 + 整体竞争：合作商数量、资质、结构、合作深度
业务与管理前置、前置、再前置！ 设计阶段决定成本的70% 严控四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地 标高方案
向内看：管理前置实现成本优化
定位设计阶段----项目成本策划 1
案例解析：项目发展前期调研50问
投资拿地阶段
拿地关键
(包括城市价值、区域规划、周边环境、市政配 套、土地自身条件)
●土地价值的判断
1
2
拿地方式
●一级转二级 ●资本市场 (参股、土地收购、公司收购) ●土地市场 (招标、拍卖、挂牌)
●初步定位与概念设计强排，当前售价与成本对应 ●竞品成本对标，政府配套收费调研，设定标准成本 ●拿地限额成本指标，各业态售价与成本单方相对应
直击房地产全过程成本管控痛点 及标杆房企解痛36计工作坊
2018年8月 北京
未来只有两类房地产企业能生存
10/90
10%的房地产企业，占据90%的市场
强龙
地头蛇
运营提速
资本密集性行业的最大成本在时间成本
抢运营 抢开盘
抢去化 抢市场
抢回款
读懂投资人 投资人/股东希望看到的 管理结果 多 --- 项目、利润 快 --- 时间 好 --- 质量
投资拿地阶段----成本管控
投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过竞品成本对
标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力
综合成本单方
拿地限额
分业态成本单方
“管头”
刚性成本
结构限额
标准成本
固化刚性成本 控制弹性成本 适配标准严控战略集采价 主体建安严控总包战略价
配套收费 适配标准 弹性成本 主体建安
2
寻找符合项目特性的目标客户 寻找符合客户需求的产品
土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等
3
挖掘项目开发最大价值
不同开发强度，实现价值不同 同等开发强度下，不同产品的组合价值不同
3
I
以客户感知和不同品类客户需求为逻辑主线，进行产品设计 和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配。
招采标准化 设计 单位
施工图 总包
施工 单位
样板房土建 单位
样板房景观 单位 样板房室内 单位
景观
1、入口 2、活动场地 3、样板房 4、售楼处 1、公共部位 2、批量精装 3、样板房 4、售楼处
。。。。
。。。。
景观
室内
1、涂料 2、墙地面铺砖 3、墙纸 4、洁具 5、厨卫
1、厨房构造 2、卫生间构造 3、吊顶节点构造 4、地面节点构造 。。。。
成本风 险识别 成本管 控体系
确保 成本
成本风 险预警
质 量 进 度
确 保 成 本 不 超 支 苦 练 内 功
全员成 本意识
综合能 力
成本
走向控制与策划的成本理念与趋势
2003
2006
2009
核心思想：
2011 ……
结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基 成本耦合管理 础，以目标管理为方法，以技术管理为保障， 成本策划+功能配置 以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。