广电传媒战略转型与发展方向

广电传媒战略转型与发
展方向
Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
绕不开的战略转型
——简析省级广电媒体的发展方向选择
吴 叔 平
中国电视传媒行业在未来5年内将处于“战略转型期”，企业乃至整个行业的存在形态、竞争环境、业务结构、生产方式和商业模式将发生带根本性、趋势性的变革。

目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的可能。

一、 电视传媒企业的战略转型期正在到来
现 状 趋 势
二、战略转型何以会发生——三种力量推动 1．政府推动
图1 电视传媒行业战略转型趋势图
1.1 人均收入达到一定水平后，国民消费结构中文化娱乐消费比重将呈持续上升态
势，发展文化产业己成为政府实施产业结构转型与升级的重棋之一；
1.2 伴随中国和平崛起，势必提升文化传媒业在国际上的竞争力和话语权；
1.3 目前为止的所有产业发展，都实行了由行政向市场配置资源为主导的体制机制
转变，包括文化产业中的大部分子行业——平面媒体、出版业、互联网、演
艺、影视制作及院线等。

2．市场推动
2.1 电视传媒企业占90%收入的广告业务经营己充分市场化，企业的营业规模和运
营能力己经在市场选择中产生分化；
2.2 要素市场对电视传媒企业的资源配置（资本、人才、渠道、节目投放）正在发
挥直接或间接的主导作用。

3．企业推动
3.1企业在前二轮改革中己经产生分化，出现“强势企业”。

第一轮改革：事业化体制、企业化管理；
第二轮改革：事业化体制、企业化机制、市场化运营。

第一轮改革启动之初，省级电视传媒企业基本处于同一起跑线。

但到第二轮改革，己发生明显分化。

由于勇于改革，锐意创新，在经济相对弱势的湖南崛起了强势企业——“电视湘军“；而在经济发达的江苏，2003年前，由于改革滞后，企业发展并无起色；2003年后，领导班子调整后持续推进改革，2004—2007年间，出现
了年均30%的收入增幅，被誉为业内的“江苏广电现象”。

3.2 企业员工收入高低己与企业经营收入多寡密切相关，企业收入多寡又受市场选
择支配。

因此，“强势企业”们在市场选择助推下，具有做强做大的扩张冲
动。

由上，政府与市场都乐见行业中出现具有国际竞争比较优势的强势企业集团，“强势企业”则渴望抓住先机构建竞争门槛。

三、战略转型将改变现有行业竞争格局
•电视传媒企业的体制机制将发生由行政向市场配置资源为主的转型；
•行业竞争格局将由目前的“一超独大，属地划牢”向三个方向发生分化
方向一：综合型、规模化、跨地域经营的企业集团，形成电视传媒业多极化垄断竞争格局；
方向二：专业特色型的电视传媒企业，在栏目与节目形态、延伸业务运营上形成
独具特色与比较优势的能力与品牌；
方向三：边缘化、小众化企业，以服务属地化 “喉舌”功能和经营行政性播出资
源业务为主。

• 而技术进步与市场力量的结合，网络电视化乃至网络传媒集团的产生与强势进入，
则有可能进一步改写现有的行业竞争格局。

四、多数企业并未进入战略转型状态
目前,行业中多数企业对这一行将改变行业竞争。

格局的战略转型或尚未深切感知， 或尚未着手应对。

主要问题（见图2 电视传媒企业分析框架）： 1．企业定位问题（存在方式） 1.1是什么
认为现行的“喉舌+传媒” 与 “事业体制+企业化管 理”的形态在相当长时期 不会变。

1.2将成为什么
认为这不是企业能自己决 定和改变的，得由政府定。

1.3组织管控 1.3.1管控模式 • 政事企合一 • 制播合一
管控模式处于“机关化—事业化—企业化”交织状态 1.3.2 管控机制
• 官本位：“位子”决定“票子”，以致内容生产一线人才向二、三线流，干部
职数偏高，机构臃肿。

图2 电视传媒企业分析框架
• 有什么 • 缺什么 • 比较优势是什么
能力
资源
业务
企业 定位 • 做什么 • 怎么做
• 是什么 • 将成为什么 • 管控模式
• 资源配置 • 资源经营
• 铁饭碗：目前多数电视企业事业身份员工与社会招聘员工各占50%左右，“事
业身份”员工不实行“退出机制”。

受此影响，“员工能进难出、干部能上难下”
成为行业普遍现象。

• 大锅饭：薪酬该低的低不了，该高的高不上，分配资源难以向效率与效益倾斜。

由于电视传媒企业的业务经营（广告/节目购销）充分市场化，现有的生产
关
系显然己成为生产力生长的障碍。

2．业务发展问题 2.1 业务类型同质化 2.2 收入结构单一化
广告经营+节目经营+电视购物。

广告收入占总收入80%-90%。

2.3 业务发展遭遇“天花板”
现有业务严重依赖垄断性播出资源。

由于“同质化”和“单一化”，行业竞争加
剧，收视率和广告收入的增长空间越来越窄。

3．能力建设问题
3.1 企业的生存能力集中在产业发展“微笑曲线”的低附加值部分
能力建设与企业在前二轮改革中的力度与深度密切相关。

目前国内电视传 媒业中，多数企业的节目研发策划、品牌建设与经营、业务开拓与创新能力等，与行业领先企业（如电视湘军）相去甚远；与国际同行中的品牌企业相比，距离更远。

节目以模仿加外购为主，难以形成品牌效应，因而也缺乏向相关产业渗透与延伸的业务拓展能力。

图3 电视传媒企业的“微笑曲线”
3.2 由于企业定位模糊，多数企业对构建什么样的“核心能力”，怎样构建核心能力
乃至要不要构建核心能力并不清晰。

或者有规划但由于受体制与机制的制约和管理粗放，难以形成支持业务持续发展的“核心能力”。

．市场营销
．品牌经营
节目 制播
．节目研发策划 ．业务开拓创新
4．资源配置与经营问题
4.1 资源配置粗放
按任务作业方式配置各项资源，不对资源配置的投入产出“较真”。

如节目制作预算基本不对技术投入成本作量化核算；节目团队的报酬也不与节目经营的投入产出紧密挂钩；在播栏目团队与下线或休整期团队人员的薪酬分配差异很小；节目覆盖投入重布点，轻产出，投入大产出小。

4.2 资源经营不足
电视传媒企业三类主体资源：（1）频道（频率）（2）内容（具有产品与资源双重属性）（3）品牌。

频道（频率）可视作“刚性资源”，经营空间的可塑性小；内容与品牌可视作“弹性资源”，经营空间的可塑性大。

与此相对应，电视传媒业的主营业务链弹性也很大。

因此，如果只关注刚性资源经
营，业务链就短，收入结构单一；反之，业务链变长，收入空间也将打开。

但目前多数企业的资源经营以频道（频率）的广告时段为主，内容与品牌资源的产业延伸与渗透经营很少涉猎。

在企业定位既定的前提下，“能力—资源—业务”构成传媒企业可持续经营
的有机体，即“能力”运营“资源”，形成“业务”与收入发展空间。

目
前，电视传媒业因其资源禀赋与经营的相对垄断性，被业外视为高利行业。

但由于传媒企业定位及机制 / 能力问题，业内多数企业仍微利乃至亏损。

五、战略转型—方向 / 路径 / 抓手
1．方向
1.1 明确存在形态（企业定位）。

整体体制转换取决政府政策，但企业在存在形态（企业定位）上至少有两种选择：（1）小事业（新闻宣传 / 国资管理）大企业（电视主营业务 / 相关
多元业务）
（2）大事业（新闻宣传 / 国资管理 /电视主营业务）
小企业（新业务 / 新媒体）
1.2明确发展方向。

/ 做大）
/做精 /做战略转型
根据企业外部环境和自身基础，
明确未来方向——综合型传媒集团
还是专业型传媒企业或者属地化传
媒企业。

2．路径
2.1 战略梳理。

对存在形态 / 业务 / 能力/ 资源的现状进行梳理，以明确战略变革
重点。

2.2 战略变革。

（1）局部体制转换。

无论“小事业/大企业”还是“大事业/小企
业”，都涉及部分业务从事业体制转向企业体制（公司化）。

这一过程在第一
轮改革时就己发生，只是程度不一，且小企业受“大事业”影响，公司化机制
不到位。

（2）机制（制度）创新。

（3）能力建设。

（4）业务运营的商业
模式创新。

2.3 战略转型。

战略转型与战略变革是关联、渐进、持续的过程。

目前，业内有些
企
业的战略转型己展开并正在向纵深发展。

典型如电视湘军，先在电视主营业务
的娱乐细分领域打造不可复制的内容创新核心能力和“快乐中国”品牌，即在
专业方向上做专、做精；并以此整合各方资源实行产业延伸和拓展，在整体上
做强做大，实行跨传媒发展，打造综合型传媒集团。

3．抓手
分析湖南、上海、江苏等先行展开战略转型的省级传媒集团的实践，战略转型有三大抓手：（1）设计或调整战略与组织管控体系。

（2）构建核心能力。

重点是深化机制（制度）创新，打造复合型内容生产专才队伍与职业经理人队伍，用好的机制激励核心员工有效执行战略和创造性工作。

（3）创新商业模式，突破发展“天花板”，延伸产业链。

对于多数省级传媒企业而言，如果不愿意边缘化、小众化，适时开展战略变革和战略转型，己是当下的不二选择。

因为5年左右，业内外以规模 / 能力 / 机制见长的企业对电视传媒业的“洗牌”和“整合”将在无形中波及业内所有媒体。