目标管理培训课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力；
• 推动“项目”的能力；
• 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
18
目标管理的【SMART原则】
具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的 （measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）
11
习惯：只做不想……
• 你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导 那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需 要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去
思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工
作效率吧……
12
目标管理模式的优点
*
*
内部和外部客户希望从本部门得到的服务或
产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？
38
目标推行过程的有效控管----反馈控制
上下级进行 协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息
施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
39
目标的修正
32
目标管理的实施步骤
P 目标设定
目标设定
目标改进 岗位考核系统流程
D 绩效评估
目标执行
目标评价
S
执行、控制
33
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级 下级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
34
目标管理与评价的工作系统图
9
目标管理的实质
•
重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如 何表现—— 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解， 来实现对人的管理
•
10
◎从“控制”到“自我控制”
----有目标，就有追求， 才能在物竞天择的环境中获得生存
是否有在本公司内采用的愿望
42
推行之前的工作
在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析， 对下述问题作出明确回答：
是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性； 目标管理 对本公司是否合适 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管 理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。 现在是否是最佳的推行时间 为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
3
人生目标“金字塔”
4
第一部分：目标管理
5
目标定义
目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作
应该 (现实是什么)
能
想
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法
6
目标管理的定义和含义
请问：目标管理与计划 管理的区别？
1、目标是什么？ 目 标
2、达到什么程度？
提高销售额、毛利
销售额5000万元 毛利2000万元
1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收 入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提高10个 百分点；
3、怎么办？ 计 划 4、什么时候完成目 标？ 5、是否达成了既定 目标？
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以
下原因： 1. 2. 3. 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；
1 、 它 使 组 织 的 运 作 有 了 明 确 的 方 向 ， 使 每 个人都明确了努力的目标；（态度） 2 、 它 结 合 了 人 性 管 理 的 思 想 ， 促 使 权 力 下 放 ， 强 调 员 工 自 我 控 制 ， 可 以 充 分 激 发 员工的积极性；（制度） 3 、 它 为 业 绩 的 检 查 反 馈 和 效 果 评 价 提 供 了 更为客观的基础。（业绩）
3、充当“法官”；
4、规章制度。
15
现代管理者工作侧重
1、设定目标；
2、绩效考核；
3、协调教导； 4、企业文化。
16
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明；
• 吃苦在前、享受在后；
• 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
17
21世纪管理者必须具备的素质
1.
将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
* 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
*
* 3.
部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
员工对完成部门任务的建议是什么？ 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
35
目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
36
例如：确定岗位工作目标的步骤
步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致
37
其中沟通部门的 工作重点要注意。。。
HS英文概论的阅读
完成每个章节的PPT 读完300页，完成6个PPT
R可实行的
T时间线
每年至少赚10亿
70岁以前
每天读一章80页，一天一个PPT
7天以内
27
Smart原则的实践者
女有杜拉拉
男有司马他
28
29
30
第二部分：目标管理的实施程序
31
目标管理的三大阶段
三大阶段
三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段
定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施 中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 2. （三层含义 1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
7
目标管理五要素
要素 内容 实现目标的中心思想、项目 名称 达到的质、量、状态 餐厅经理的目标示例
二、年度目标修正时机：半年
40
巨大成功
彻底失败
同样实施 目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别？
答案在于用什么方法推行目标管 理,特别是如何处理推行前的这段 关键时间。
41
推行之前的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题， 而且是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容
44
目标管理
迅速制定工作目标，
我们才能得以顺利达成。
第 2 / 40 页
2
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例 27% 60% 10% 3% 没有目标 目标模糊
目标状态
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
23
【SMART原则】
可达成性，可完成性
是 attainable
24
【SMART原则】
是 relevant/realistic
相关联性/可实行性
25
【SMART原则】
是 time-based
时限性
26
案例
我要成为世界首富 我要完成HS英文概论的阅读
S具体的
M可衡量的 A可实现的
世界首富
福布斯公布 总资产超过600亿美元
为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
1月： 2月： 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
8
目标管理的两大特征
• 1、强调“目标”的管理方式 自我挑战的目标 – 目标不能由他人强加于己 – 自己往往是最能作出合适计划的人 – 为了达成目标，还得进行各种创新 – 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于 提高自己的能力 – 达成目标会获得很大的满足感 • 2、“工作和人统一”的管理方式 统一的管理 – 强调参与计划和自己管制 – 基于Y理论的管理模式 个人工作和整体目标的紧密连接 – 目标连锁的连接 – 注意重点目标
13
该做的
静态的职责体系
想做的
动态的目标体系
公司宗旨和长远发展战略
组织结构 部门宗旨 部门职责
带 队 伍
公司长远发展目标
公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标
想做的 工作流程 小组职责 岗位职责
14
部门季度目标 小组季度工作目标 岗位季度工作目标
该做的
以往管理者工作侧重
1、部门建设；
2、指挥控制；
Fra Baidu bibliotek43
推行之前的工作
目标管理开始时的注意事项： 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效 精简，以符合良好的控制原则 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更 为适宜。 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人 混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Time bound
19
【SMART原则】
是 specific
具体性，明确性
20
【例子】
目标：完成部门总结
21
【SMART原则】
Measurable 是
可衡量性
22
【例子】
目标：为主管安排培训
目标：为主管安排有关提高团队执行力 的培训，培训满意度评分要达到85%。
• 推动“项目”的能力；
• 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
18
目标管理的【SMART原则】
具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的 （measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）
11
习惯：只做不想……
• 你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导 那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需 要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去
思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工
作效率吧……
12
目标管理模式的优点
*
*
内部和外部客户希望从本部门得到的服务或
产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？
38
目标推行过程的有效控管----反馈控制
上下级进行 协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息
施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
39
目标的修正
32
目标管理的实施步骤
P 目标设定
目标设定
目标改进 岗位考核系统流程
D 绩效评估
目标执行
目标评价
S
执行、控制
33
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级 下级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
34
目标管理与评价的工作系统图
9
目标管理的实质
•
重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如 何表现—— 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解， 来实现对人的管理
•
10
◎从“控制”到“自我控制”
----有目标，就有追求， 才能在物竞天择的环境中获得生存
是否有在本公司内采用的愿望
42
推行之前的工作
在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析， 对下述问题作出明确回答：
是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性； 目标管理 对本公司是否合适 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管 理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。 现在是否是最佳的推行时间 为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
3
人生目标“金字塔”
4
第一部分：目标管理
5
目标定义
目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作
应该 (现实是什么)
能
想
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法
6
目标管理的定义和含义
请问：目标管理与计划 管理的区别？
1、目标是什么？ 目 标
2、达到什么程度？
提高销售额、毛利
销售额5000万元 毛利2000万元
1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收 入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提高10个 百分点；
3、怎么办？ 计 划 4、什么时候完成目 标？ 5、是否达成了既定 目标？
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以
下原因： 1. 2. 3. 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；
1 、 它 使 组 织 的 运 作 有 了 明 确 的 方 向 ， 使 每 个人都明确了努力的目标；（态度） 2 、 它 结 合 了 人 性 管 理 的 思 想 ， 促 使 权 力 下 放 ， 强 调 员 工 自 我 控 制 ， 可 以 充 分 激 发 员工的积极性；（制度） 3 、 它 为 业 绩 的 检 查 反 馈 和 效 果 评 价 提 供 了 更为客观的基础。（业绩）
3、充当“法官”；
4、规章制度。
15
现代管理者工作侧重
1、设定目标；
2、绩效考核；
3、协调教导； 4、企业文化。
16
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明；
• 吃苦在前、享受在后；
• 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
17
21世纪管理者必须具备的素质
1.
将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
* 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
*
* 3.
部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
员工对完成部门任务的建议是什么？ 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
35
目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
36
例如：确定岗位工作目标的步骤
步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致
37
其中沟通部门的 工作重点要注意。。。
HS英文概论的阅读
完成每个章节的PPT 读完300页，完成6个PPT
R可实行的
T时间线
每年至少赚10亿
70岁以前
每天读一章80页，一天一个PPT
7天以内
27
Smart原则的实践者
女有杜拉拉
男有司马他
28
29
30
第二部分：目标管理的实施程序
31
目标管理的三大阶段
三大阶段
三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段
定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施 中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 2. （三层含义 1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
7
目标管理五要素
要素 内容 实现目标的中心思想、项目 名称 达到的质、量、状态 餐厅经理的目标示例
二、年度目标修正时机：半年
40
巨大成功
彻底失败
同样实施 目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别？
答案在于用什么方法推行目标管 理,特别是如何处理推行前的这段 关键时间。
41
推行之前的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题， 而且是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容
44
目标管理
迅速制定工作目标，
我们才能得以顺利达成。
第 2 / 40 页
2
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例 27% 60% 10% 3% 没有目标 目标模糊
目标状态
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
23
【SMART原则】
可达成性，可完成性
是 attainable
24
【SMART原则】
是 relevant/realistic
相关联性/可实行性
25
【SMART原则】
是 time-based
时限性
26
案例
我要成为世界首富 我要完成HS英文概论的阅读
S具体的
M可衡量的 A可实现的
世界首富
福布斯公布 总资产超过600亿美元
为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
1月： 2月： 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
8
目标管理的两大特征
• 1、强调“目标”的管理方式 自我挑战的目标 – 目标不能由他人强加于己 – 自己往往是最能作出合适计划的人 – 为了达成目标，还得进行各种创新 – 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于 提高自己的能力 – 达成目标会获得很大的满足感 • 2、“工作和人统一”的管理方式 统一的管理 – 强调参与计划和自己管制 – 基于Y理论的管理模式 个人工作和整体目标的紧密连接 – 目标连锁的连接 – 注意重点目标
13
该做的
静态的职责体系
想做的
动态的目标体系
公司宗旨和长远发展战略
组织结构 部门宗旨 部门职责
带 队 伍
公司长远发展目标
公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标
想做的 工作流程 小组职责 岗位职责
14
部门季度目标 小组季度工作目标 岗位季度工作目标
该做的
以往管理者工作侧重
1、部门建设；
2、指挥控制；
Fra Baidu bibliotek43
推行之前的工作
目标管理开始时的注意事项： 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效 精简，以符合良好的控制原则 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更 为适宜。 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人 混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Time bound
19
【SMART原则】
是 specific
具体性，明确性
20
【例子】
目标：完成部门总结
21
【SMART原则】
Measurable 是
可衡量性
22
【例子】
目标：为主管安排培训
目标：为主管安排有关提高团队执行力 的培训，培训满意度评分要达到85%。