技能能力薪酬体系

特征：员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能 力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决 于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改 善。
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技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技 能类型和水平，而不是其所任职位的特征。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点： --技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征; --员工技能掌握程度也要被评定; --在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变; --员工加薪的机会相对会更多。

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案例二：

北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。

根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬 件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交 往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4 个等级。 同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能 的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能 或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加 薪。 实行技能工资制以后，因为掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们 对培训的需求大大增加。为此，公司采用了3种培训方式对员工进行 了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工 之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。
技能能力薪酬体 系
以职位为基础
pay for position
职位职责
以人为基础
pay for person
人的能力
在其位，取其酬
以绩效为基础 pay for performance
绩效结果
有好的技能和能力，就有好的绩效
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干得好坏，得多少
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技能薪资体系
（Skill-based Pay)

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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。

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（二）技能薪资体系的基本类型

深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识 经验。 广度技能(Breadth) 任职者在从事某一职位工作时，能运用其 上游职位、下游职位和同级职位所要求的一般 性技能。

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例：广度技能薪酬计划
ห้องสมุดไป่ตู้
某公司汽车装配车间的薪酬体系
以技能为基础
以工作为基础
链条堆货工 打包工 技能C 超声波检验工 测试员 装配工 铆工 领导、监督与计划的责任
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技能B 技能A
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（三）实施技能薪资体系的前提

管理层的认可
技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配 合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的 心中。 技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层 认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬 才可能被认可和顺利推行。
pay for person
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
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案例一：

通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。 “即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受 并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是 装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装， 用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。 传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作， 然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。

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新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约3个月 后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。 然后，该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再 升入3级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再 重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
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技能薪资体系使用率较高的行业

连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林 产品行业、冶金行业、化学行业； 大规模生产技术的行业，如电子、汽车、计算 机等； 服务行业；
小批量生产的技术行业等。
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第一节
技能薪资体系
一、技能薪资体系的内涵及其特点 （一）技能薪资体系的概念 定义：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬 形式。


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通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上， 主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管 理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班 时执行所有的操作。

团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控 制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交 流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。 在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个 技能区，每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度的 等级。


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案例启示：



健全的技能评价体系 扁平化的组织结构 工作专业性较强 高度的员工参与 完备的培训机制
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技能薪资体系的应用情况


《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60% 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%