中石油财务管理大司库体系建设研究报告-开题报告书

中石油财务管理的大司库体系建设研究

一、研究背景及研究目的

（一）研究背景

继“会计一级集中核算”后，中国石油集团财务管理又一重大突破——大司库体系建设正按计划有序推进。从2009年9月到2010年4月10日，司库建设在组织创新、流程优化、制度设计和系统集成四个方面均取得有效进展，大司库体系已具雏形。

司库管理是当前国际跨国公司普遍采用的先进金融资源管理模式。中国石油引入司库管理理念，力现资金管理机制创新。根据自身实际，中国石油实行“大司库”管理，就是依托财务公司实现集中结算，建立起中国石油“资金池”，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规”的资金管理体系。

资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线。大司库的建设、建成必将促进中国石油资金管理水平上一个更高的台阶，对提升中国石油的核心竞争力具有重要的支撑作用。

2009年9月，中国石油成立了以总会计师王国樑为组长的司库建设领导小组，组建起框架体系、流程设计、制度设计、信息系统四个项目组，正式启动了司库体系建设项目。

按照“注意总体设计、循序渐进、三年基本完成”的部署，司库体系建设成为集团公司今年的一项重要工作。司库建设项目组在司库建设总体方案统领下，统一思想，落实责任，相关部门大力支持，各项工作平稳推进。

制度和流程梳理、设计有序展开。全面梳理集团公司成立以来的资金管理制度，同时将国家相关政策法规和部门通知纳入梳理围。截至目前，已梳理各类制度规307个，建立文档目录246个。

流程建设上，对总部、企业和财务公司现有业务流程分类合并，形成现有业务流程目录，并建立与控流程图的。对比国际领先实践，结合集团公司发展战略初步设计集团司库流程框架。目前，已梳理各级现有业务流程420个，形成现有流程五级目录，重新设计账户、表外资金、授信等流程53个。

信息系统建设方面，以建立集中统一的司库信息系统为总体目标，细化和完善司库信息系统总体应用架构设计。已完成22个信息系统的分析调研，并对集团公司资金管理、财务公司电子商务、投资计划管理等系统形成4万余字分析报告。

司库建设是集团公司资金管理上的一次重大管理创新。今年1月8日，司库科研项目正式立项。借鉴国际司库管理成功经验，结合中国石油资金管理实践，具有理论创新、操作性强、管理有效的司库管理模式正在建设中。

（二）研究目的

本文主要对中石油财务管理的大司库体系建设展开研究。

二、文献综述

所谓中石油司库，是指根据中石油集团发展战略对其所拥有或控制的金融资源实行统筹管理。大司库的总体目标是“统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要”。

为推进大司库体系建设，中石油集团还制订了《中石油司库管理办法》，以司库管理业务为主线，对资金流动性、债务融资、金融市场投资和司库风险管理等容进行规，共7章42条。

据中石油集团总会计师王国樑介绍，大司库体系建设是中石油集团党组在新的发展阶段提出的具有战略意义的重要举措，标志着该集团资金管理步入新的阶段。司库管理办法的制定和实施，使中石油集团建立起国际通行的司库管理模式，完善了综合性国际能源公司的管理体制。

中国石油集团的前身是国家石油工业部；1998年7月，国务院提出改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，业务涵盖勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、贸易、工程技术服务等等。1999年11月，中国石油集团独家发起设立了中国石油天然气股份，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。中国石油股份公司于2000年4月6日、7日在纽约、上市，公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建成为世界一流综合性国际能源公司。公司打造绿色、国际、可持续的中石油，更好服务经济社会发展。

到2010年底，油气当量产量16779.2万吨，同比增长2.8%，占全国份额60%，油气作业产量10298万吨，权益产量5175万吨，创造了历史新高。我们在海外运营着81个项目，分布在四29个国家及形成了非洲、中亚俄罗斯、中东、美洲和亚太五大合作区。2011年实现收入2.4万亿，期末公司资产总额超过了三万亿，按照去年美国财富杂志排名，全球第六名，美国石油情报周刊排名，全世界五十大石油公司排名第五位，按照福布斯全球上市公司2000强排名，全球第六位，这是中国石油的一个基本概况。

下面我想给大家介绍一下中国石油的财务管理，自1999年重组以来，我们形成了一个全面、三个集中为核心的财务管理体制，即全面预算管理、资金、会计、债务管理。

财务工作指导思想是按照集团公司总体战略目标和任务，持续推进集约化、专业化、一体化管理，在一个全、三个集中的基础上，建设大司库体系，完善大预算机制，夯实会计基础，提升资本运营能力，强化风险管控，适度发展金融支持业务，培养一流队伍，逐步建立起与综合性国际能源公司的财务管理体制，为集团公司改革发展和稳定提供强有力的财务保障。

首先是推进大司库管理体系建设，着手建立境外统一协调的现代资金管理体系，提升中石油资金保障与管控能力，09年，我们在一个全面，三个集中的基础上，重视创新资金管理，提出建立大司库体系。

第二深化大预算管理，加强成本费用控制，企业效益得到进一步改进。组建预算管理部，建立统一管理、分级负责的预算管理体制，在财务预算和业绩考核的基础上，进一步深化经营预算、投资预算和筹资预算。

第立了会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥。会计集中核算，会计账套由2700多个减少到90多个，报告流程由七层压缩为两层，地区公司报表平均提前两天。中国石油股份公司由七级核算改为一级核算。与06年比，今年集团公司报表生成提前一个月，集团公司连年获得财政部决算通报表扬，在会计政策方面，我们根据中石油的业务特点，制定了会计手册，积极推动国际会计准则的修订，提高了准则制定的话语权，研究并推动石油可扩展商业报告语言，就是XBRL，成为财政部首家试点企业。

2009年9月，我们承接了财政部重大科研课题会计指数研究，2011年6月15日发布投资价值指数及2011年度最具投资价值上市公司百强，为机构投资者研究企业投资价值提供客观依据。我们还开发满足多准则下的中国石油财务报告系统和对外披露信息系统，独立编制中英文版财务报告，提高财务报告编制的质量和效率。

第四，实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，公司整体价值不断提升。实现集中审批，分项授权的股权管理制度，全面推行专职董监