【薪酬管理)薪酬模式设计思路

（薪酬管理）薪酬模式设计思路薪酬模式设计思路(2)四、基于市场的薪酬模式基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，"眼睛向内"的成分多壹些。

如从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。

随着人才资源竞争于企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。

人才资源的稀缺程度于很大程度上决定了薪酬的水平。

目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业的技师好要大大高于管理人员的工资水平。

因此，企业为了能够保持薪酬于市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。

下表是基于市场的薪酬模式的示意：从上表能够见出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。

对关键岗位，为了确保能够吸引到，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。

如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但于市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全能够和市场总监的工资相等甚至高壹些均是能够的。

很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是壹种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求情况，企业和劳动者双方于平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的壹种分配制度。

1、主要依据和导向行为市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。

至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利情况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。

这种薪酬制度不鼓励员工于企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。

如果员工真地能够眼睛向外，则会壹定程度减少内部矛盾，增强合作。

2、适应企业和岗位人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。

就岗位而言，壹般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。

另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。

3、实施的基础条件和关键环节首先，企业要有壹定的岗位管理基础。

如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。

然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。

于中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的壹个基础性因素，另外，中国企业仍不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，可是，没有参和就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。

4、优点和不足基于市场的薪酬制度的优点有俩个方面。

壹，企业能够通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也能够通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工于企业内部的矛盾。

其不足也很明显：壹，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

五、基于年功的薪酬模式上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。

于这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。

中国国有企业过去的工资制度于很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但于评定技能等级时，实际上也是论资排辈。

年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。

其目的于于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。

于人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业且不断进行创新，企业也能够实施年功工资制。

其关键于于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。

70年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，掌握现代知识技术的年轻人的作用很关键，而不是老资格的员工。

如果仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便会离职。

年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的发展。

日本企业工资制度由年功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。

之所以介绍年功工资制度，壹方面是由于其历史上对日本经济崛起的不可磨灭的贡献，另壹方面，中国企业不能完全摒弃年功工资的合理有效的成分。

毕竟，年功工资体系于壹定程度上符合了中国的传统文化，虽然不能作为壹种主导的薪酬模式，但也要借鉴其好的地方，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合于壹起。

比方说，于很多传统行业，如果经验是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功于薪酬体系中的地位。

不能因为其不合潮流，而将其壹棍子打死。

实际上，于国企分配制度改革中，壹般均会或多或少地考虑工龄因素。

于实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的壹种。

可是，无论壹个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。

于壹个企业中，针对不同的岗位类别，也能够采用不同的薪酬模式，如销售能够是以绩效为主的工资制，职能管理能够是以岗位为主的工资制等等。

壹般情况下，壹个企业于设计其薪酬制度时，均会或多或少地考虑五个因素中的几种。

从发展趋势上来见，绩效付酬会广为采用。

无论哪种薪酬模式，均会考虑市场因素。

于以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢？当下越来越多地参照岗位的市场工资水平了。

于以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能于市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。

结合中国企业的实际情况，笔者认为，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，且加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。

这种工资制度的名称能够叫岗位绩效工资制。

如壹汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。

壹汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。

岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。

根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施壹岗多级的模式。

能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。

效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。

年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。

再如宝岗实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。

其叫法和壹汽不同，但其结构是壹致的。

仍有中原油田的岗绩工资制，由保障工资、年绩工资、潜能工资和岗效工资四个单元组成。

保障工资占20%；年绩工资实际上就是工龄工资，占5%；潜能工资反映技能水平，占5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动贡献俩个因素，占70%。

中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但仍是突出了岗位及绩效的作用。

对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例能够不同。

如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。

如对高级运营管理者来说，同样能够实施名称为岗位绩效工资的制度，但绩效付酬的比例能够加大，浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也能够叫做岗位绩效工资。

因此，对运营者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。

对壹般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入（最好占总收入的40%以下）。

对壹般管理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总收入的30%以下）。

对生产岗位，能够采用计件工资制，也能够采用岗位加绩效或者岗位技能加绩效的模式。

对技术岗位，能够根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。

对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标均很难界定，岗位绩效工资且不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。

对于搞产品开发的技术岗位，能够采用岗位工资加项目工资的薪酬模式。

对销售人员，能够采取绩效工资为主，基础工资或技能工资为辅的模式。

于实践中容易混淆的壹个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程师等序列到底指的是人的仍是岗位？其实，应用五种薪酬模式的基本理论很容易辨别。

如果对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么之上序列就是岗位的概念。

如果是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。

前者，于为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技能进行评定，合适者上岗，于岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。

后者，不管张三从事的岗位是什么，只要被评为这个等级的职称，就应享受相应的待遇。

下面举实例来说明壹个实际薪酬体系，供大家参考。

笔者所于的单位曾经为壹家火力发电企业设计过薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。

津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。

绩效工资按月考核，按月发放。

公司的所有岗位分为三类：管理、生产和后勤。

其中，管理岗包括中高层管理者和职能管理，生产岗包括技术、运行、维修和生产辅助岗，其它为后勤岗。

参照岗位评价结果，把所有岗位分为15个等，每个等又分为8个级。

等体现的是岗位价值差异，级体现人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入等中的高级，初入门者进入等中的低级。

岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9等岗为60比40，10到12等岗为55比45，13到15岗为50比50。

员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。

年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。

工资的增长主要见年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况确定。

以下是该公司工资表的壹部分：基本的薪酬模式就是之上几种，理解起来也不难，但要进行巧妙的组合。

于实践中，千万不要为理论上五花八门的工资模式所迷惑，只要掌握其基本原理，特别是之上五种基本薪酬模式，就能够设计出适合自己企业特点的工资制度来。