流程十日谈第三谈流程与战略管理

流程10日谈--第三谈：流程与战略管理

《流程十日谈》系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第三篇。

战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人,都需要战略思考。没有战略思考，艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题？如何编制战略规划、保障战略落地?本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中,笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性。

一、战略管控之痛

目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案.我们将在后面的几个段落，从流程角度，一一破解战略管控的四大难题。

1、战略规划沦为展示文采的长篇大论,没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标.有的企业确实想把战略规划做好,但缺乏战略规划的科学方法，经常是在董事会召开前临时抱佛脚,召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组，熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了。这样的战略规划说到底对公司发展没有丝毫指引作用,不如不做。

２、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用.除了公司级战略规划,一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什

么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公

司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，业务战略和职能战略又需要深度协同。按照这个思路制作出来的战略规划,才能从本源上就把各部门协同起来。

3、战略规划未分解到每个员工，依然是老板的战略。战略规划编制完毕后,如何细分到每个年度，尤其是下一个年度?细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心?这涉及到战

略规划的落地问题。

4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力.战略制定、战略分解后,如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环.规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。相信在您所在的企业，或多或少会存在这样的问题。依照笔者的经验,在战略管控方面，外资企业要好于国有企业，国有企业要好于民营企业.外企公司在战略管控方面有两个主要流派，一个是欧美企业的平衡计分卡管理，一个是日企的方针目标管理。两者在本质上是一样的。本篇重点以平衡计分卡为主要工具,来分享战略管控的落地经验。

二、战略管控流程端到端设计

根据公司整体流程架构图，战略管控流程属于规划类一级流程，流程的客户是公司股东,流程所有者是主管战略规划部门的高管，流程具体责任部门是战略管理部。流程客户的诉求是战略规划按期达成，满足股东的预期收益。上一篇我

们讲过，战略管控流程作为管理类流程,注重PＤCＡ的闭环管理,规划、执行、监控、调整四个环节必不可少,对应可以分解出战略制定与分解流程、战略实施流程、战略回顾与评价流程等子流程。

就战略管控闭环管理方面，为了便于大家理解,我们介绍一个这方面的最佳实践——华润６Ｓ战略管理体系.

中国中化集团董事长宁高宁在华润、中粮、中化等企业都推行分解过6S战略管理体系。6S战略管理体系由六个部分构成，分别是战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系。其中,战略单元管理体系、全面预算体系属于战略制定与分解流程的业务战略编制子流程,管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系属于战略回顾与评价流程的子流程。

华润6S管理体系已成为诸多企业的最佳实践学习对象，这方面的资料在网上可以搜到一部分.

具体到实操层面,贵公司的战略管控流程该如何设置？不同企业有不同企业的做法,在这里分享两个企业的战略管控流程,大家可以思考这样设置的目的和意义。

•A公司是集团型公司,下属多元化子公司,管控模式为战略管控型。该公司的战略管控流程设置形式为:将战略管理流程设为一级流程,下设战略规划流程、计划预算流程两个二级流程。战略规划流程下仅有战略规划编制三级流程。

计划预算流程下有计划预算制定流程、子公司计划预算制定流程、计划预算调整流程、计划预算考核流程、月度计划预算执行评估流程三个二级子流程。

•B公司是单体公司。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略制定与调整、经营计划管理、组织制度管理、合同与法律事务管理四个二级流程，战略制定与调整流程再细分为政策调研与分析、战略制定与调整两个子流程。经营计划管理再细分为年度经营计划制定与调整、年度预算编制与调整，经营绩效评估与考核三个子流程。组织制度管理再细分为流程管理和优化、组织调整和创新、管理制度建设与创新三个子流程。合同与法律事务管理再细分为合同管理、法律事务管理两个子流程。

两个公司的共同点是：都将战略规划、经营计划、预算管理一体化管理，实现了长期事业计划向年度经营计划、全面预算的分解。

战略规划是公司3-5年的发展目标和发展路径，经营计划是下年度具体的经营目标和经营策略,全面预算是公司下年度各项资源的投入和平衡。不同点是,B公司发展成熟度较高，在战略管控流程里融入了组织、制度、流程管理，把组织、制度、流程作为战略、经营落地的基础资源来管理.

以上即是流程与战略管控的第一个黄金结合点。通过流程视角,战略管控实现了战略制定、战略分解、战略执行、战略评价的端到端闭环管理。每个模块都有相应的子流程支撑,保证了战略闭环管理思路的落地。

以战略管控一级流程为指引，运作类流程、支持类流程就明确了战略方向。假如我们在战略规划编制时，明确了低成本策略，就要在运作类流程、支持类流程设计、优化时突出降成本的策略要求。鉴于战略管控流程的重要意义，在具体管理咨询实操时，一般都会把战略管控流程作为流程优化的重点.战略管控流程优化的核心是关键议题决策机制的建立。