国有企业薪酬管理现状研究

国有企业薪酬管理现状研究

双击自动滚屏发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小】

国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。

一、薪酬管理现状

（一）管理部门现状

国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下：

部门薪酬管理职责

各用人部门负责员工考勤，工资、奖金、加班费等薪酬计算

组织宣传部负责中层以上领导及干部的工资管理

人力资源部

(或劳资科)

统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、

工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保

险的核算、上报

财务科负责员工工资的审核、发放，

（二）薪酬制度现状

1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根据企业自身情况开展工资改革，但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。

（三）薪酬结构现状

工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示如下：

从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细，薪酬结构零散、基本薪酬的决

定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。

（四）薪酬战略现状

公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。

（五）薪酬体系现状

1、整体水平偏低

受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。

2、薪酬构成不合理

◆公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距，

无法体现岗位的价值。

◆工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。

◆工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的岗位责任、作业环境、资质要求、

劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。

◆奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业

绩关系不大，平均主义分配方式。

3、薪酬激励机制不畅

◆薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。

◆工作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬”

等不平等现象，影响到员工的工作积极性。

◆特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。

◆现行的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关

系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。

◆薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。

◆补贴及津贴标准较低，未体现出相关职能补贴及职务津贴的贡献。

◆缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制，形成人员富余和效率低

下。

二、薪酬管理分析

（一）公司薪酬水平分析

1、目标一致性分析

由于员工人数的增加，公司的人工成本呈现上升趋势，同公司的利润增长不联系，未体现出公司的收益和员工的收益挂钩。

2、外部竞争力分析

企业效益好，人工成本不高时，薪酬水平相对高，但整体上说国有企业的工资水平不高，同外部企业相比不具有竞争优势。

3、内部公平性分析

公司不同部门员工的收入差距不大，影响到一线员工和关键岗位员工的工作积极性。另外，公司部门主管和员工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比较小，没有科学地反映不同岗位和工作的性质和贡献，内部分配的公平性相对较弱。

4、薪酬水平整体评价

公司员工之间、主管与员工间、部门之间的收入差距以及整体薪酬水平不能科学反映工作性质和岗位重要性，不能反映对公司的绩效贡献度，不能体现对公司发展战略的支持。

（二）公司薪酬结构分析

1、员工的薪酬结构

薪酬构成应以岗位价值为主，同时考虑基本生活保障、绩效激励和员工发展等，但现实的薪酬构成除包括基本工资、岗位工资（职务工资）、补贴和津贴项目，但各项目相关性较大，其他项目和基本工资线性相关。同时，奖金发放实行团队奖金计算，但团队负责人对每个成员奖金发放实行平均主义，未同业绩联系从而导致员工不满。

2、目标一致原则分析

在整个的薪酬结构中没有绩效工资构成，体现不出部门、岗位和企业效益目标一致的原则，即员工个人的收入变动基本上没有和员工的绩效、部门的绩效和

企业的收益情况相联系，这样会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。

3、内部均衡性分析

工资结构中岗位工资占工资总额的比例较小，未体现出在岗与不在岗的差异，同时岗位工资差距较小，体现不出工资收入同岗位价值贡献的正相关关系。

4、薪酬结构整体评价

薪酬结构的目标一致性不够，造成部门和员工只关心部门利益和员工利益，不关心公司利益。薪酬结构设置上不够全面，后期应针对不同岗位系列设计不同的构成和权重，应强调对部门、员工和主管的激励作用的发挥，建立同薪酬挂钩的绩效考核机制和指标体系。

（三）公司的薪酬机制分析

现行的薪酬管理中存在竞争、激励和考核机制缺失或效果不明显的现象，公司对部门有考核机制，但未与薪酬激励机制配合，没有形成考核激励机制的循环。此外，因没有相关的绩效考核指标和考核机制，薪酬对于员工的激励存在不完善之处。

（四）影响薪酬管理的因素分析

1、公司的经营管理现状影响

2、缺失现代人力资源管理的部分职能