重点客户服务管理手册

重点客户服务管理手册

一、目的

重点客户管理既是一种销售管理，更是一种投资管理，对公司的现在和未来具有重要的战略意义。为了更好地规范重点客户服务管理，达成“提升客户价值，实现市场双赢”的目的，特制订本规定。

二、适用范围

经集团营销中心确认并签署相关框架性合作协议的集团重点客户。

三、换版说明

本制度更改了2007年《集团营销中心重点客户管理手册》

第二部分第三项“集团重点客户的合同签署”及第六项“集团重点客户的数据与信息管理”部分的内容。新赠特通渠道管理执行手册。

四、部门职责与机构设置

4.1集团重点客服中心的部门职责

（1）根据集团公司年度的销售目标代表公司与重要客户进行沟通及谈判，并进行渠道策略的执行和价格管理，与重点客户进行定期生意回顾和机会分析。

（2）对所辖销售队伍实施管理、督导、提供培训并对公司运作提供意见，能够有效执行管理程序，实施销售战略，定期进行业绩回顾。

（3）重点跟进大客户资源，跟进和监控重要客户销售目标，开发、维护、巩固、提升与客户的关系，并提升客户价值。

（4）监督并主持大批量的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。按计划完成公司任务，并在预算内尽量减少开支。

4.2集团重点客服中心机构设置

图1：重点客服中心组织机构图

4.3集团重点客服中心与各本部KA 人员的职责分工

图2：职责分工图1

• 协调与重点终端户合作上的

非日常问题

• 年底反馈

• 提供与重点客户之合作计划 • 具体执行由各个事业部负责

实施 • 协调与重点终端合作的日常

问题

常温事业部低温事业部冰淇淋事业部

图3：职责分工图2

五、零售渠道客户管理执行手册

5.1集团重点客户的开发与评定

5.1.1业务规范

5.1.1.1客户开发的目的

加强与重点客户的合作，有助于提升蒙牛品牌形象，扩大市场份额，完成销售目标。

5.1.1.2客户的开发标准

国内跨区域的大型商业零售龙头企业。

符合集团销售现状，年销售额达到亿元以上。

未来发展迅速，有助于提升公司品牌和市场份额。

合作条件符合公司规定。

5.1.1.3客户的开发的准备

了解目标客户当前现状及未来发展前景。

征求各事业本部意见，明确联采意向，确定目标客户。

对目标客户的总部控制能力进行评定，并初步了解其合作意向。

5.1.2标准流程

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5.1.3 流程说明

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5.2集团重点客户的合同谈判

5.2.1业务规范

5.2.1.1谈判准备

5.2.1.1.1谈判的目标

根据各事业本部上报的目标客户全国各地的合作条件和本部期望目标，分析建立谈判目标，谈判范围。

5.2.1.1.2资料的收集

了解各地零售贸易条件，如价格、返利、费用、帐期、促销等。

了解各地与目标客户系统合作中存在的问题。

要求各本部依据年度销售计划，分解、制定包括目标和促销方案的客户合作计划。

5.2.1.2谈判过程

与目标客户确定首次意向性谈判的时间。

正式拜访客户向客户介绍集团公司，合作意向等，回顾去年的业绩和合同。

分析合同条款对去年生意的影响，指出执行中的问题。

经过第一轮的意向性谈判或多次谈判，及时征求各本部意见，重新修订可行性谈判条款。

为了保证执行环节顺利进行，集团营销中心谈判过程中要将“零售客户总部保证全国合同的执行”作为重要谈判条款。

5.2.1.3谈判结束

由各本部及集团营销中心相关负责人审批，确认谈判结果，同意合作条款。

与目标客户确定合同条款，包括价格、返利、帐期、促销、费用、新品费、新店费等。

5.2.2标准流程

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5.2.3 流程说明

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5.3集团重点客户的合同签署

5.3.1业务规范

5.3.1.1合同审批

集团重点客户中心依据经谈判并审批通过的合同条款，填写正式合同文本。

集团重点客户中心提交合同审批表并附合同所涉及的相关附件，交集团营销中心负责人审批。

正式合同文本经集团法务中心核准盖章后，本部门留存影印件，原件寄往客户公司办理后续手续。

合同手续办理完毕后，将收回的合同原件交集团营销中心文件资料员存档。集团重点客户中心留存复印件后，于7天内以复印件和影印件两种形式下发相关事业本部通知执行。

5.3.1.2合同执行

要求各事业本部在收到全国联采合同文本后，组织各地经销商在不违背联采合同条款的情况下，与客户当地门店或地区洽谈地采合同。

由各事业本部各地区KA人员负责协调和谈判地采合同，利用业务沟通和客情维护与客户各门店或地区采购达成一致，补充地区性条款，两个月内完成签订年度地采合同。

事业本部在地采合同执行和谈判过程中，出现零售客户地区采购不认可或不配合的情况，事业本部提供区域采购确认的谈判记录做为见证性材料提交集团营销中心。

集团重点客户中心负责客户总部的协调和沟通，必要时支持本部与客户大区别或系统别采购中心的谈判工作。

要求各事业本部于地采合同签订完一个月内，统一收集各地地采合同的复印件存档，建立集团重点客户合同档案，同时将复印件交集团重

点客户中心备档。

各地年度合同办理完毕后，依据合同条款执行。执行中的各项问题，每月10日前由各事业本部汇总,向集团重点客户中心报送。

集团重点客户中心负责与客户协调解决各本部报送的问题，于每月30日前向各事业本部书面回复与客户相关部门的商谈结果。

5.3.2激励制度

与客户合同手续办理完毕后， 7天内没有下发相关事业本部影印件和复印件，每晚一天，对集团重点客户中心责任人负激励50元/天。

自集团重点客户中心下发联采合同文本之日起，事业本部在集团联采合同的基础上，两个月内没有签订地采合同的，对事业本部营销第一负责人负激励50元/份，三个月内仍没有签订完毕的，对事业本部营销第一负责人负激励100元/份.

各事业本部在签订地采合同后，地采合同复印件收集不及时的，对事业部营销第一负责人负激励50元/份，对于收集不全面的，负激励营销第一负责人50元/份。

每月10日前事业本部没有向集团重点客户中心报送执行中的各项问题时，如属出现问题没有报送的情况对事业本部营销第一负责人负激励50元/次。

集团重点客户中心未于当月30日前向各事业本部书面回复与客户的商谈结果，每晚一天，集团重点客户中心责任人负激励50元/天。

事业部在合同谈判过程中，积极配合集团重点客户中心的工作，并对合同条款的谈判与达成贡献突出时，对事业部营销第一负责人正激励500元/次。

5.3.3标准流程