领导者与组织行为
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
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一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学与领导力培训心得
组织行为学与领导力培训心得组织行为学与领导力培训心得6篇在这次专业培训中，同学们有了更深刻的熟悉和理解，把握了更为有用的技巧和方法，收获颇丰。
现在随着我一起往下看看组织行为学与领导力培训心得，希望你喜欢。
组织行为学与领导力培训心得（篇1）在沟通的时候我们要做到四点：听、看、问、说。
要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很敬重对方。
要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，全部都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。
说话要留意自己的身份、语气等。
在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。
对不同的对象有同的沟通技巧。
在沟通的时候要摆好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意见相同的时候要强烈的反应领导的意见，意见有些差异时首先要表示赞同上级的意见，再添加自己不同的意见，在持相反意见的时候不要当场顶撞或者否认领导的意见，要耐心听完，用引申式的方法说出自己的想法，当然还要考虑好当时的场景。
在与对平级沟通的时要彼此敬重，从自己先做起。
要在自己的立场也要考虑到对上的立场，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到上方都想要的结果。
与下级沟通时：先不着急说，听对方想说什么，多说小话，少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和气亲切。
对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批判在晓之以情，动之以理。
在一个组织中，领导人很重要，但是领导不是全部的大大小小的事情都事必躬亲。
真正的领导人要会招揽人，会用人，各持其长，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力气，从而提升自己的身价。
管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必定长达十八个月，才能见到显著的效果。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为与领导力
组织行为与领导力在一个组织中，组织行为和领导力是至关重要的因素。
组织行为包括组织中的员工如何相互作用、如何协调合作以及如何通过共享知识和信息来实现共同目标。
领导力则是指组织的领导者如何为员工提供指导、鼓励和支持，帮助他们达到个人和组织的目标。
组织行为和领导力的质量直接影响组织的绩效和员工的满意度。
一、组织行为1、建立积极的工作氛围组织行为的关键是要建立一个积极的工作氛围。
这需要领导者在组织中扮演重要的角色，通过鼓励、创造和维护一个乐观积极的文化来影响员工。
这些文化特征包括：促进开放的沟通、支持员工参与决策、尊重员工的个性和需要、提供清晰的目标和反馈等。
2、提供培训和发展机会组织行为是一个复杂的过程，需要员工掌握各种技能和知识。
因此，为员工提供培训和发展机会是非常重要的。
领导者应该与员工沟通，了解他们的职业目标和需求，并提供相关培训和发展机会，以帮助他们实现自己的梦想。
3、建立有效的决策机制在组织中，决策是必要的，但是糟糕的决策可能会影响组织的绩效和员工的士气。
因此，组织需要建立一个有效的决策机制。
领导者需要带领员工进行决策，并考虑员工的观点。
同时，领导者应该提供必要的信息和资源，以确保决策的有效性。
二、领导力1、塑造积极的文化建立积极的文化是领导者最重要的任务之一。
领导者应该鼓励员工团结一致，支持员工的决策和行动，建立一个积极向上和鼓舞人心的氛围。
当员工感到他们在工作中所做的贡献被认可时，他们更有可能在组织中发挥出色的表现。
2、鼓励员工参与领导者应该鼓励员工参与组织的决策制定过程。
通过让员工参与决策制定过程，领导者可以让员工感到自己在组织中占有一席之位，并且能够对组织的方向和目标做出贡献。
3、提供支持和指导领导者应该为员工提供必要的支持和指导，以帮助他们实现个人和组织的目标。
这包括建立一个有效的培训和发展计划，为员工提供升职机会以及帮助员工解决问题和挑战。
总之，组织行为和领导力直接影响组织的绩效和员工的满意度。
领 导力与组织行为学期末论文
领导力与组织行为学期末论文在当今复杂多变的商业环境中，领导力和组织行为学成为了企业和组织成功的关键因素。
领导力不仅关乎领导者个人的魅力和能力，更涉及到如何有效地引导和激励团队成员，以实现共同的目标。
组织行为学则侧重于研究个体、群体以及组织架构对组织绩效的影响，为提升组织效率和竞争力提供理论支持。
一、领导力的内涵与重要性领导力可以被理解为一种影响他人、引导团队朝着共同目标前进的能力。
一个优秀的领导者不仅要有清晰的目标和愿景，还能够将其有效地传达给团队成员，并激发他们的积极性和创造力。
领导者在组织中扮演着多种重要角色。
首先，他们是决策者，需要在面对复杂的情况时迅速做出明智的选择。
其次，领导者是榜样，他们的行为和价值观会对团队成员产生深远的影响。
再者，领导者是沟通者，需要与不同层次的人员进行有效的沟通，确保信息的顺畅传递和理解。
强大的领导力能够为组织带来诸多好处。
它可以提高团队的凝聚力和工作效率，使成员们为了共同的目标而努力奋斗。
优秀的领导者还能够激发员工的潜力，培养创新精神，从而推动组织的不断发展和进步。
二、领导力的风格与特点领导力风格多种多样，常见的包括独裁型、民主型、放任型等。
独裁型领导者倾向于独自做出决策，并严格控制团队的工作进程。
这种风格在某些紧急情况下可能有效，但长期来看可能会抑制员工的积极性和创造力。
民主型领导者则注重倾听团队成员的意见和建议，通过共同讨论来做出决策。
这种风格能够增强员工的参与感和归属感，提高团队的协作能力。
放任型领导者给予员工极大的自主权，几乎不进行直接的指导和控制。
这种风格适用于高度自律和成熟的团队，但如果运用不当可能导致工作的混乱和无序。
不同的领导力风格各有其适用场景和优缺点，领导者需要根据组织的特点、任务的性质以及团队成员的素质等因素来灵活选择和运用。
三、组织行为学的核心概念组织行为学关注个体、群体和组织系统三个层面的行为。
在个体层面，研究包括员工的个性、价值观、动机、工作满意度等因素对工作绩效的影响。
9章 领导者与组织行为
4级 级
管理者
3级 级
监督者
主讲人： 主讲人：黄钟仪
组织行为学教程： 组织行为学教程：领导
彰显人性光辉 沉淀管理智慧
领导人－ 领导人－管理人矩阵
你的上司
领导人 领导人 管理人
最佳情况 机 会
威胁
（次糟情况） 次糟情况）
你
管理人 次佳情况
最糟情况
转引自胡君辰等著《组织行为学》 复旦大学出版社， 转引自胡君辰等著《组织行为学》，复旦大学出版社，2004年10月p371 年 月
主讲人： 主讲人：黄钟仪
组织行为学教程： 组织行为学教程：领导
彰显人性光辉 沉淀管理智慧
3 领导与管理的区别
从重视“管理”到重视“经营” 从重视“管理”到重视“经营”再到 重视“领导” 重视“领导”的研究走向
纵观西方管理学研究的百年沿革轨迹， 纵观西方管理学研究的百年沿革轨迹，大体存在着三 个逐渐演进的概念，即早期注重“管理” 个逐渐演进的概念，即早期注重“管理”，中期关心 经营” 近期注重“领导” “经营”，近期注重“领导”。
主讲人： 主讲人：黄钟仪
组织行为学教程： 组织行为学教程：领导
彰显人性光辉 沉淀管理智慧
澄清！！！
领导者的 有效 还是 领导者的 成功？ 成功？
主讲人： 主讲人：黄钟仪
组织行为学教程： 组织行为学教程：领导
彰显人性光辉 沉淀管理智慧
领导（ 领导（leadership）的各种定义 ）
美国权威的《领导者手册》（1990） 美国权威的《领导者手册》 ） 领导是一个群体内两名或两名以上成员的相互作用， 领导是一个群体内两名或两名以上成员的相互作用，常常涉及 情景的建造或者再建造，以及成员的感觉或者期望。 情景的建造或者再建造，以及成员的感觉或者期望。 著名的领导学家哈罗德·孔茨（ 著名的领导学家哈罗德 孔茨（美，Harold Koontz） 孔茨 ） 领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程， 领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从 而使人们心甘情愿的为组织目标努力 领导行为（ 领导行为（leadership）是影响群体实现目标的行为和过程。 ）是影响群体实现目标的行为和过程。
领导行为
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§9.3 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论
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一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
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试验结果
• 试验
• 人际关系 • 上下关系 • 中心词 • 遇挫折 • 领导不在 • 工作
专制型
民主型
攻击多
友好
服从领导，自我表现 工作为中心
“我”为中心
“我们”
推卸责任，相互攻击 团结
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
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三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
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权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。
组织行为与领导力
组织行为与领导力组织行为与领导力是管理学中的两个重要概念，它们对于一个组织的成功与发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织行为与领导力的关系以及它们在实践中的应用。
一、组织行为的概念与特征组织行为是指个体和团体在组织中的行为方式和模式。
它是一门跨学科的科学，涉及心理学、社会学、管理学等领域的知识。
组织行为的特征包括：1.组织中的个体：个体是组织行为的基本单元，他们的态度、动机和行为对组织的运作产生重要影响。
2.组织的结构：组织的结构决定了个体的角色定位、沟通渠道和权责分配，进而影响了组织行为的表现。
3.组织文化与价值观：组织的文化和价值观对员工的行为产生深远影响，它们是组织行为的重要引导因素。
4.组织环境：组织行为受到外部环境的制约和影响，组织必须适应环境的变化来维持自身的稳定与发展。
二、领导力的概念与作用领导力是指影响和激励团队成员以实现组织目标的能力。
领导力的作用主要表现在以下几个方面：1.方向引领：领导者能够为组织设定明确的目标和愿景，并带领团队朝着这个方向努力。
2.激发潜力：领导者应该激发团队成员的潜力，发挥他们的才能，使组织能够充分发展。
3.沟通协调：领导者需要善于沟通和协调，促进团队成员之间的信息流动和合作，以实现共同的目标。
4.管理冲突：在组织中，冲突难免存在，领导者应该有效地解决冲突，避免其对组织行为产生负面影响。
三、组织行为与领导力的关系组织行为与领导力密不可分，它们相互影响、相互作用，共同塑造了一个组织的文化和行为模式。
1. 组织行为对领导力的影响：组织行为的文化和价值观对领导力的发挥具有重要影响。
如果组织行为倡导积极、高效的工作态度，领导者更容易发挥领导力，实现组织目标。
2. 领导力对组织行为的影响：领导者的行为和风格对组织的行为模式产生深远影响。
良好的领导力能够激发员工的积极性和创造力，促进组织的良好行为表现。
四、组织行为与领导力的应用1. 建立良好的组织文化：组织行为和领导力应该相互配合，共同建立一种积极向上的组织文化，这有助于提高组织的凝聚力和创造力。
领导者与组织行为概述
三、支持关系理论
• 四种领导方式： 压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、 协商式的民主领导、参与式的民主领导 • 四种激励方式： 经济激励、安全激励、子无激励，创造激励 • 管理人员贯彻参与式领导的准则： 1. 应用支持关系原则 2. 应用集体决策和集团监督原则 3. 给组织树立高标准原则
支持关系理论
美国心理学家吉普认为，优秀的领导 者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、 智力过人、具有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可 靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新 进步、直率、自律、有理想、有良好的人 际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、 智力过人、有组织能力、有判断能力
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• • • • •
群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面
• 管理者 • 组织--下属 • 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特 权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然 地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者 的命令。
领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义包括三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力 量； （3）领导的目的是通过影响部下来达到 组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。 领导者不一定是管理者，但管理者应该 成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力，或者 说是对他人施加影响的过程，通过这一过 程，可以使下属自觉地为实现共同目标而 努力
组织行为学
第九章领导者与组织行为一、单项选择题（选择唯一正确的答案填在括号里）1、不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是( C )。
A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力2、按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( D )。
A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理3、领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( D )。
A.指令型领导B.说服式领导C.参与式领导D.授权式领导4、领导在决策时，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，努力协调好总体与局部、局部与局部的关系，这体现了领导决策时坚持的( D )。
A.可行性原则B.对比择优原则C.信息健全原则D.系统分析原则5、菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( B )。
A.人际关系导向型B.任务导向型C.目标达成型D.任务结构型6、认为领导者的特性是天生的，天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是( A )。
A.传统特质理论B.现代特质理论C.日本领导特质观D.美国领导特质观7、以人际关系为导向的领导方式是指( C )。
A.以工作为中心B.以事为中心C.以人为中心D.以物为中心8、下列选项中属于领导权变论的是( A )。
A.领导生命周期理论B.领导行为方格理论C.领导作风理论D.领导行为二元四分论9、按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
这是（ A ）。
A.权变理论的特点B.管理方格理论的特点C.信息沟通理论的特点D.突变调节理论的特点10、领导理论的发展大致经历了领导特质理论阶段、领导行为理论阶段和（ A ）。
A.领导权变理论阶段B.独裁领导理论阶段C.民主领导理论阶段D.领导风格理论阶段11、就一般情况来看，领导者的主要职能是（ B ）。
组织行为学与领导力
组织行为学与领导力组织行为学是研究员工在组织中的行为模式和动机的学科，而领导力则是指组织中的领导者通过激发和影响员工的能力。
组织行为学与领导力之间存在着密切的联系和相互依赖关系。
本文将探讨组织行为学与领导力的关系以及它们对于组织的重要性。
一、组织行为学对领导力的影响组织行为学可以帮助领导者更好地了解员工的行为模式和动机，从而更好地激励和引导员工。
通过对员工行为的观察和研究，领导者可以了解员工的需求和动力，从而采取相应的激励措施。
比如，如果一个员工在工作中表现出积极主动的态度，那么领导者可以给予适当的奖励和赞扬，进一步激发他的工作动力。
而如果一个员工在工作中表现出消极抵触的态度，领导者可以通过了解其原因并采取相应的改进措施，帮助员工克服困难，提高工作表现。
另外，组织行为学还可以帮助领导者更好地了解组织中的团队动力和团队协作。
通过分析团队成员之间的相互作用和合作模式，领导者可以鼓励团队成员之间的合作，增强团队凝聚力和工作效率。
通过了解团队成员的特点和动机，领导者可以合理分配任务和资源，使团队成员在合适的领导下发挥其潜力，实现团队目标。
二、领导力对组织行为学的影响领导力是组织中至关重要的因素，对员工行为和组织行为都有着重要的影响。
一个有效的领导者可以激励员工的积极行为，并带领团队实现组织目标。
通过良好的领导风格和能力，领导者可以对组织行为产生积极的影响。
领导者的示范作用对员工的行为具有重要影响。
领导者通过自己的行为和表现来激励员工，树立榜样。
如果领导者本身表现出积极向上、勤奋守纪的态度，员工往往会受到激励而努力工作。
而如果领导者本身缺乏激情和责任心，员工可能会对工作失去兴趣，表现出消极抵触的态度。
领导者的激励能力也是影响组织行为的重要因素。
通过合适的激励手段，领导者可以激发员工的工作动机和积极性。
激励手段可以包括物质奖励、晋升机会、工作认可等。
一个有效的领导者应该能够根据员工的个体差异和动机水平，采取适当的激励方式来激发员工的潜力。
组织行为与领导力
组织行为与领导力组织行为与领导力是组织管理领域中两个重要的概念。
组织行为研究了个体在组织中的行为模式、动机和态度，以及组织内部的互动和决策过程。
而领导力则关注企业领导者在管理和影响员工时所展现出的能力和特质。
本文将通过探讨组织行为与领导力的关系，来分析其对组织绩效的影响，以及如何培养和发展领导力。
一、组织行为对组织绩效的影响组织行为是组织内部行为的研究，旨在了解和预测组织成员的行为。
在组织行为的视角下，组织绩效可以受到以下几个方面的影响：1. 个体动机和态度：个体在组织中的动机和态度对其工作表现和组织绩效有着重要影响。
例如，积极的工作态度和高度的自我激励可以促进员工的工作效率和创造力，从而提升组织绩效。
2. 组织文化和价值观：良好的组织文化和价值观可以提升员工的工作满意度和组织认同感，从而增强员工的工作动力和凝聚力，进而提高组织绩效。
3. 组织结构和流程：组织的结构和流程对组织成员的工作效率和协同效能有着重要影响。
一个合理的组织结构和更加高效的流程设计可以提高信息沟通的效率，减少决策层级，并促进跨部门的协作，从而提高组织绩效。
二、领导力的重要性领导力是决定组织成功与否的关键因素之一。
一个优秀的领导者能够在困难时刻稳定组织成员的情绪，引导团队朝着共同目标努力。
领导力对于组织绩效的影响主要体现在以下几个方面：1. 激励员工：领导者能够通过激励机制鼓励员工更加努力地工作，增强员工的工作动力和创造力，从而提高组织绩效。
2. 塑造组织文化：领导者对于组织文化的塑造具有重要影响力。
一个具有积极向上和创新精神的领导者往往能够培养出积极向上的组织文化，从而促进组织进步和绩效的提升。
3. 发挥团队协同效应：领导者能够有效地组织和管理团队资源，协调团队成员之间的关系，促进团队的协同效能，从而提升组织绩效。
三、培养和发展领导力领导力的培养和发展是组织管理中的重要任务。
以下是一些培养和发展领导力的方法：1. 建立指导与反馈机制：组织可以为员工提供定期的指导与反馈机制，通过指导和反馈帮助员工认识自己的领导潜力和不足之处，从而促进其领导力的发展。
管理学 第九章 领导者与组织行为精品PPT课件
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
组织行为与领导力
组织行为与领导力组织行为和领导力是现代管理领域中的两个核心概念，它们在企业的发展和成功中起着重要的作用。
在本文中，我们将探讨组织行为和领导力的关系以及它们对组织绩效的影响。
一、组织行为与领导力的定义及关系组织行为是研究人在组织中的行为以及如何影响组织绩效的学科。
它关注个体、团队和组织在工作环境中的行为和互动，以及这些行为对组织绩效的影响。
而领导力是指个体对他人的影响力，通过激发和引导他人来实现共同的目标。
在组织行为理论中，领导力被认为是影响组织绩效的重要因素之一。
领导力的好坏直接影响到员工的动力、工作满意度和团队的凝聚力。
良好的领导力可以激励员工，促进团队合作，提高工作效率和绩效。
二、领导力类型与组织行为1. 授权领导力授权领导力是指让下属拥有更多的责任和决策权，从而激发下属的自主性和创造力。
这种领导力可以促进组织成员的积极参与和创新能力，增强员工的工作动力，进而提高组织的绩效。
2. 变革型领导力变革型领导力强调领导者通过鼓励和激励员工来实现组织目标，并且能够激发员工的潜能和创造力。
这种领导力类型通常能够建立积极的工作氛围和团队文化，从而提高组织的团队凝聚力和创新能力。
3. 骨干型领导力骨干型领导力是指组织中某个人或一小群人的领导榜样，通过示范和引导来激发他人的行为。
这种领导力类型能够产生正能量和影响团队中其他成员，帮助团队达到共同的目标。
三、领导力对组织行为的影响1. 激发员工动力良好的领导力能够激发员工的工作动力，使他们更加投入工作，并且持续保持高绩效。
领导者通过有效的激励手段，识别并满足员工的需求，提高员工的满意度和工作动机。
2. 增强团队凝聚力领导者在团队中起到了关键的作用，他们能够有效地组织和协调团队成员的工作。
良好的领导力能够建立积极的团队文化，增强团队成员之间的互信和凝聚力，提高团队绩效。
3. 促进创新与变革领导者在组织中发挥着推动创新和变革的重要作用。
变革型领导力能够推动组织的创新和变革，激发员工的创造力和想象力，为组织提供持续创新的动力。
组织行为学(吉林师范大学)第七章 领导者与组织行为
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1）合作精神。 2）决策能力。 3）组织能力。 4）精于授权。 5）善于应变。 6）敢于求新。 7）勇于负责。 8）敢担风险。 9）尊重他人。 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文· 鲍尔（ Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质： • 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 9 1.9 高 8
对7 员 工6 的 关5 心 程4 度
9.9
5.5 5.5
3 2 1.1 低 1 2
低
3 4 5 6 7 对生产的关心程度
8
9.1 9.1 9
高
6．三极端领导方式理论
• 美国管理学家怀特（Ralph K．White） 和李皮特（ Ronald Lappet）提出了 三种领导方式理论，即把领导方式 分为三种：权威式（ Authoritarian）、 民 主 式 （ Democratic） 和 放 任 式 （Laissez-faire）。
• • •
1)权威式领导。 2)民主式领导。 3)放任式领导。
7．PM型领导模型
• PM 型 领 导 模 式 是 美 国 学 者 卡 特 赖 特 （ D．Cartwright）和詹德（ A．Zander）在他们 的《团体动力学》一书中提出的。他们认为所有 团体的组成，其目的可以归人下列两种中的任何 一种，或两者兼而有之： 1 ．以达成特定的团体 目标为目的。2 ．以维持及强化团体关系为目的。 为达到前者的目的，领导行为的特征是：“将成 员的注意力引向目标”，“将问题明确化”， “拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定 工作成果” 等。为达到后者的目的，领导行为 的特征是：“维持愉快的人际关系”，调停成员 间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互 作用”等。
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
组织行为学第六章
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬
一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五 级后，前四级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第 四级层面上。
二、我国领导者应具备的素质
（一）政治素质
（二）思想素质
（三）知识素质
（四）心理素质
第三节 领导行为理论
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论
美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R· Blake）和莫顿（Jane S· mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
组织行为与领导力的关系研究
组织行为与领导力的关系研究组织行为和领导力是管理学领域中重要的概念，它们相互关联并对组织的运作和员工的表现产生深远影响。
本文将探讨组织行为和领导力之间的关系，并且讨论如何发展有效的领导力以促进组织行为的发展。
一、组织行为的定义与特点组织行为是研究员工在组织内的行为、态度和价值观的学科。
它关注个体和群体行为背后的动机、目标和决策过程。
组织行为的研究范围包括员工满意度、工作动机、工作绩效、员工参与度等方面。
组织行为的目标是了解组织内部的行为模式，以便提升员工的工作效能和组织的竞争力。
二、领导力的定义与特点领导力是指一个人对他人行为的影响力。
领导力是使组织成员愿意追随并实现共同目标的能力。
领导力的关键因素包括视野、决策能力、沟通能力和人际关系管理能力。
领导力的核心特点是能够激发团队的潜力，并引导他们朝着共同的目标努力。
三、组织行为与领导力之间的关系组织行为和领导力是相互关联的，它们相互促进对方的发展。
有效的领导力可以提升组织行为，而良好的组织行为也对领导力的发展起到推动作用。
3.1 领导力对组织行为的影响领导者对组织行为的影响主要体现在以下几个方面：首先，领导者的决策能力和决策风格会影响组织成员的参与度和工作动力。
积极的决策能够激发员工的积极性，提高组织行为的效能。
其次，领导者的沟通能力对组织内部的协作和团队合作有着重要影响。
良好的沟通能力可以有效地传递信息，减少信息传递的误差，增强团队协作能力。
最后，领导者的激励和指导作用对组织成员的行为和态度具有显著影响。
通过设定激励机制和提供明确的方向，领导者可以激发员工的工作动机，促进组织行为的发展。
3.2 组织行为对领导力的影响组织行为对领导力的发展也发挥着重要作用：首先，组织行为的水平和员工的表现会影响领导者的权威和影响力。
组织行为良好的员工往往更容易接受和认同领导者的意见，从而增强领导力的有效性。
其次，组织行为的负面影响（如冲突、不和谐的团队氛围等）会削弱领导者的影响力和工作动力。
组织行为学第五章领导者与组织行为
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。