全面预算管理业务知识介绍.pptx
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《全面预算管理》PPT课件
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全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)
与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之 间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利 于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算精选PPT演示文稿
02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
1
2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
01
02
03
云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
02
预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
06
总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
01
02
03
04
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理概述(ppt90页).pptx
四、全面预算管理的组织机构
1.设置预算管理委员会 2.预算管理委员会的构成 3.预算管理委员会的主要职责 4.设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构
五、全面预算管理的内容体系
• 经营预算 • 财务预算 • 资本支出预算
五、全面预算管理的内容体系
生产预算
直接材料费用预 算
预算目标
销售预算
长期销售预测
• 编制：它是以生产预算为基础编制的，同时要考 虑原材料存货水平。
二、全面预算的编制
第一节 全面预算管理概述
主要内容：
• 全面预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上， 围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经 营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、 全员参与的预算管理活动。
一、编制全面预算的原则和程序
（5）主要预算指标报告给董事会或上级主管部门， 讨论通过或驳回修改；
（6）批准后的预算下达给各部门执行。经由以上程 序可以协调各职能部门的预算，同时避免了上级 管理机构的主观武断，充分发挥各职能部门的主 观能动性，有利于预算的执行。
二、全面预算的编制
全面预算的分类：
全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟订企
业预算总方针、各项政策以及企业总目标和分目 标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下 发到各有关部门； （2）基层各部门按具体要求自行草编本部门预算， 使预算较为可靠，较为符合实际； （3）预算委员会平衡协调各部门的预算草案，并进 行预算的汇总与分析； （4）经过行政首长批准，审议机构通过或驳回修改 预算；
全面预算管理的理论知识(ppt 80页)
确定本企业年度融资比例与金额，并编制财 务费用预算；
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
全面预算管理项目启动培训【共26张PPT】
销售价
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
采购价 内部结转价 关联交易价
但是，要同时摆正推行预算管理和预算基础工作之间的辩证关系：
预算基础工作对成功推行预算管理非常重要；
但不能等到基础工作全部完善后再推行预算管理，推行预算管理反过来可以带动基 础工作的提升。
Ⅲ、如何开展全面预算管理
7、预算基础工作
预算基础工作对成控功制推标行准预算建管设理非常重要；
算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有
其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？
Ⅰ、什么是全面预算管理
一、什么是全面预算管理
2、什么是预算管理
即如何根据“预算”，管理企业的经济活动： 如何根据预算，监控经营目标的实现 如何根据预算，控制经营过程 如何根据预算，控制资源的分配
深度从分厂扩展到车间、工段（班组）
一、什么是全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理 促使管理的精细化、定量化
Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 Ⅱ 、为什么要开展全面预算管理 促使管理层对经营过程的监控
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素 预算系统输出：绩
效管理系统
绩效管理
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
企业总预算目标
纵
向
分
业务单元预算目标
解
部门预算目标
横向分解
Ⅲ、如何开展全面预算管理
3、预算编制
废品损失预算
制造费用预算
工资及福利预算
动力费预算
辅助材料预算
材料预算
采
购 预
算
全面预算管理业务知识介绍(ppt47张)
*定期预算与滚动预算
预算调整工具－滚动预算
反馈
战略目标
按年滚动 经营规划 经营规划 反 馈
年度预算计划
反馈 按季滚动预算
*滚动预算
全面预算
滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现
2010年预算（一） 一季度 1月 2月 3月 二季度 总数 三季度 总数 四季度 总数
差异分析 一季度实际
二季度预测
*滚动预算举例
一季度（实际） 2月 二季度 5月 1月 3月 4月
2010年预算（二） 三季度 总数 四季度 总数
2011年预算 一季度 总数
6月
定义 概率预算的编制程序：
（1）在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，它 可以根据历史资料或经验进行判断； （2）计算联合概率，即各相关因素的概率之积； （3）根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对 象的期望值，即概率预算下的预算结果。 概率预算编制的一般程序如下： 1.对变量可能出现的结果估计一个概率Pi,取值范围是0≤Pi≤1,∑Pi=1。 2.根据各个变量（Xi)及其估计概率（Pi），计算其数学期望值E。 E=∑Xi×Pi 3.根据各变量期望值编制预算。
*预算执行控制
*预算管理方案—预算调
整
*预算管理方案—预算分
析
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文
《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理 提出了质疑，并进行了批判。
*销售预算
确定销售预测
确定必要存货水平
确定原材料需求
间接材料成本预算 直接人工成本预算 确定产品成本计算方案
*生产预算
确定管理费用相关的职能部门
确定管理费用预算费用性质 确定管理费用预算方法 历史成本基础 收入/费用基础 零基预算
全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
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目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
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全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
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计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
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全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理体系powerpoint95页
第七页，编辑于星期一：二十一点 二十预计生产量=预计销售量+预计期末存货量－预计期初存货量 案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%，年
末设计的产品盘存数为100件，各季预计的期初存货为上季末的 期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表5-2-2所示：
第十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
第十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）
❖ 案例：大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。 以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负债表如表 5-2-10后半部分所示。
第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
第三节 预算编制方法的改进
❖固定预算和弹性预算 ❖增量预算与零基预算 ❖定期预算与滚动预算
⑶根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次 顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费 用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效 益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分， 少者少分。
⑷分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不 合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。
零基预算的优缺点：
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用
企业全面预算管理制度PPT培训课件
起源
全面预算管理起源于20世纪初的 美国，最初是为了控制成本和协
调部门间的活动而建立的。
应用
全面预算管理在全球范围内得 到了广泛的应用，成为现代企 业不可或缺的管理手段之一。
发展
随着企业规模的不断扩大和市场竞 争的加剧，全面预算管理逐渐发展 成为一种重要的企业管理工具。
创新
随着信息技术和管理理论的不断发 展，全面预算管理也在不断创新和
资源配置
全面预算管理制度能够优化资源配置，提高资源 使用效率。通过预算的编制和调整，企业可以将 有限的资源投入到最能创造价值的领域。
业绩评价
全面预算管理制度为企业提供了一个客观、量化 的业绩评价标准。通过将实际执行结果与预算进 行对比和分析，企业可以对各部门和员工的业绩 进行公正、合理的评价。
全面预算管理制度的历史与发展
预算分析与考核
预算分析报告
定期编写预算分析报告，对企业 的财务状况、经营成果和现金流
量等方面进行分析和评价。
绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系，将预 算执行情况与员工绩效挂钩，激
励员工积极参与预算管理。
奖惩机制
制定明确的奖惩机制，对在预算 管理中表现优秀的部门和个人进 行奖励，对表现不佳的进行适当
预算调整与优化
预算调整条件
预算调整与优化时， 及时对预算进行调整。
对预算调整与优化的效果进行评估， 总结经验教训，不断完善和改进全面 预算管理制度。
预算优化方案
针对企业实际情况，制定适合的预算 优化方案，以提高企业的经济效益和 管理水平。
总结词
预算考核公平性是指企业在考核预算执行情况时，应确保考核标准、考核过程和考核结果的公平、公正和公开。
详细描述
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且认真有效执
行的保障
考核体系
预算组织 预算要素
预算制度预算管理能有
预算制度
效执行的制
度保障
报表体系
* 报表体系预算业务完整 性的体现
预算程序
预算方法 预算方法预算数据科学 合理的保障
预算程序预算能及时完 成编制的保障
按数据状态
• 静态预算 • 弹性预算
按数据周期
• 定期预算 • 滚动预算
* 按数据形成
* 预算管理应用 * 预算管理理解 * 企业全面预算管理体系 * 预算管理实现方案
*
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
行业
运用预算的企业所占百分比
商业银行
71
93
生产成本预算
100
89
67
57
59
管理费用预算
100
100 100
89
86
96
财务费用预算
82
89 100
74
29
79
销售量预算
55
89
67
74
14
67
资本性支出预算
64
78
33
47
43
59
存货预算
73
67
47
50
应收帐款预算
55
67
67
47
0
48
*预算管理应用 现金预算
55
39
33
21
29
• 零基预算 • 增量预算 • 概率预算
固定预算法与弹性预算法的适用范围:产品成本、费用、利润预算的编 制，两者区别在于静态和动态之别。 （一）固定预算法 含义：
又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实 现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编 制预算的方法。 适用范围: 直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。
36
应付帐款预算
45
28
0
32
0
28
资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》
计划 控制
*
预算概念：
计划性
数量化
期间化
制度化
* 目标化
• 预算是计划具体的行为目标 • 是对行为计划的数量化 • 是对未来某段时间的规划 • 是企业规范的管理制度 • 是企业对发展目标的制定
预算管理概念 通过预算手段来优化企业的资源配置，全方位地调 动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部 的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业 效益最大化的坚实的基础。
若ABC公司某月直接人工工时为100000小时，则该公司该月 制造费用为多少？需要耗用的辅助材料为多少？
*
增量预算法与零基预算法的适用范围:销售费用预算和管理费用预算的 编制，两者区别在于编制预算的基础不同。 （一）增量预算法 含义：
又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期 业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原 有费用项目而编制预算的一种方法。 假设前提： 现有的业务活动是企业必需的 原有的各项开支都是合理的
成长期 销售预算
成长期企业产品被市场 接受，但需要进行大 力的开发市场，提高 企业占有率，在这个 阶段企业的一切资源 配置以销售为核心， 各部门都配合销售。
成熟期企业市场已经成 熟，产品销售已经趋 于饱和，企业为了利 润更多的将关注成本 控制管理，这个阶段
*的预算以成本预算为
核心
成熟期 成本预算
转型期 资金预算
8000
-
维修费
6000
0.25
水电费
500
0.15
辅助材料
4000
0.30
*
辅助工工资 检验员工资
-
0.45 0.35合计Leabharlann 385001.50
根据上表，可利用y＝38 500＋1.5x，计算出人工小时在70 000～120 000的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算 总额。
也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造 费用中某一费用项目的预算额，如，维修费y＝6 000＋0.25x ，检验员工y＝0.35x等。
*若干个水平，分别计算各项预算值，最后汇总列入一个预算表格。
已知：ABC公司按公式法编制的制造费用预算如下表所示。其中 较大的混合成本项目已经被分解。
预算期制造费用弹性预算 直接人工工时变动范围：70 000～120 000小时 金额单位：元
项目
a
b
管理人员工资
15000
-
保险费
5000
-
设备租金
*未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果
（二）零基预算法 含义： 不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，一切以零为出发点编 制预算的方法。 编制程序：
控制作用：通过预算对
日常资金支出进行控制
上下结合混合型管理 主辅多行业经营型企业
上下 结合
自上而下集权管理 业务经营集中型企业
预算 编制方式
自下而上分权管理 投资控股型企业
*
由上 自下
由下 自上
初创期以资本投资预算 管理为核心，企业关 注项目投资可行性预 算，项目投资过程预 算管理
初创期 资本预算
98
服务机构
100
人寿保险公司
96
大型生产制造公司
100
批发商与零售商
97
*预交通算运输企 管业 理应用
94
公共事业公司
96
其他
83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
利润预算
100
100 100 100
转型期企业已有市场进 入衰退期，需要进入 新的市场领域，在这 个阶段，以前投资的 企业将大力支持新进 入企业的发展，因为 对资金的需要，将以 资金预算为核算
全面预算管理运行体系
改进
编制
执行
激励考核
预算管理实现闭
* 环，是有效发挥
预算职能的保证。
分析
计量 审计
预算组织 预算管理对象 组织保障
考核体系预算能被重视
*
预算是企业的一种管理手段； 预算管理是企业经营的一项 管理活动。
三年、五年滚动战略预算
管理规划:通过三年或五年
滚动战略预算管理，管理企
年度全面预算
业的长期经营目标
企业中期目标管理
年度经营考核
激励作用：通过年度
预算对相关责任人进
月度资金预算
行考核，激励大家向
*
年度全面预算
企业管理目标前进
企业短期目标管理
*
（二）弹性预算法
含义：又称动态预算法，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系 为依据，按照预算期内可能的一系列业务量（生产量、销售量、工时等） 水平编制系列预算的方法。 编制依据：业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、 材料消耗量或直接人工工资等。 具体方法：
公式法：运用成本性态模型来测算预算期的成本费用数额。成本 与业务量之间的关系用公式表示为y=a+bx。 列表法：首先确定业务量范围，然后在该范围内将业务量划分为