岗位评估结果处理及应用
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山西星河地产有限公司 岗位评估结果处理及应用
赛普管理咨询有限公司 星河地产项目组 2013年6月
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
岗位价值评估的定义与作用
岗位价值评估又称岗位测评，岗位评价，就是指根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运 用系统化、程序化的科学分析方法，确定岗位之间的相对价值从而为组织建立一个岗位结构的过程，它 是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
工作性质因素 （250）
工作环境因素 （60）
因素
风险控制责任 经营损失责任 工作结果责任 指导监督责任 组织人事责任 外部协调责任 决策的层次 内部协调责任 法律上的责任 专业技术知识与能力
工作经验 管理知识技能
综合能力 最低学历要求
知识多样性 熟练期
文字运用要求 计算机知识 工作复杂性
工作的灵活性 工作压力 创新与开拓
4、选取标杆岗位 5、成立评估小组
3、岗位评分
3、决策层对岗位价值 排序结果进行调整
3、岗位薪酬确定
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
评估方法： 因素评价法（岗位评价因素及权重）
维度
责任因素 （400）
知识技能因素 （290）
24
只对自己的本职工作结果负责。
12
1．4 指导监督责任（50）
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大
小根据所监督指导人员的层次进行判断。
监督指导的岗位中有高层管理人员。
50
监督指导的岗位中有中层管理人员。
30
监督指导一般人员。
15
不监督指导任何人，只对自己负责。
0
1．5 组织人事责任（40）
序号
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
标杆岗位
电气工程师 项目秘书 工程管理部经理 运营管理部经理 项目计划专员 财务资金部经理 核算会计专员 客服管理部经理 客户关系专员 招标采购部经理 招标采购专员 合同管理专员 商业管理部经理 招商管理专员 成本管理部经理 综合成本专员
• 提供与外部职位薪 酬比较的依据
岗位价值评估的假设基础
➢根据岗位对 组织目标的达 成所作出的贡 献大小来支付 薪酬的做法是 合乎逻辑的
组织
➢组织对员工 能够通过维持 一种基于岗位 相对价值的岗 位结构促成企 业目标的实现
员工
岗位
➢在基于员工所承担岗位的相对价值来确定 员工评价的情况下，他们会感到比较公平
✓岗位可进行纵向的分级（部门内价值最高的岗位 和价值最低的岗位尽量选取）
标杆岗位选取
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
标杆岗位
董事长助理 财务副总 常务副总 商业总经理 战略拓展总监 设计/工程/运营总监 招标/成本总监 财务总监 审计总监 人事/行政/客服总监 董办主任 人事行政部经理 招聘培训专员 项目总经理 项目经理/工程经理 土建工程师
岗位价值评估流程
1
评估准备阶段
2
评估实施阶段
3
评估数据处理
4
结果应用阶段
1、工作任务分析 2、准备岗位说明书 3、评估方案确定
1、评估方法培训 （选取两个标杆岗位预打
分）
1、汇总评估小组数据 测算标杆岗位评分
1、选取基准岗位进行 薪酬测算
2、标杆岗位评分 （评估小组）
2、标杆岗位 评分数据排序
2、薪酬数据与标杆岗 位对标
序号
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
标杆岗位
项目成本专员 研发设计部经理
高级建筑师 中级建筑师 建筑设计师 助理建筑师 景观设计师 水电工程师 战略拓展部经理 报批报建专员 审计监察部经理 法律事务专员 营销策划经理 营销策划专员 推广（平面、文案）
12
1．3 工作结果责任（60）
因素定义：Fra Baidu bibliotek在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以
工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
对公司整体的工作结果负责。
60
对两个以上部门/项目整体的工作结果负责。
48
对一个部门/项目整体的工作结果负责。
36
需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
标杆岗位的选取原则
全方位进行岗位价值评估的结果：
评估者因为被评估的岗位过多而敷衍了事
岗位过多难以对不同岗位进行区分，评估偏差
标杆岗位的选取原则：
✓标杆岗位一定具备一定 的代表性，能够代表所 有的岗位
✓过多起不到精简的作用； ✓过少标杆岗位很难全面 对标，有些岗位价值不 能够得到厘定
✓岗位可进行横向的比较（各职能部门均有涉 及）；
岗位价值评估的作用
确定岗位的相对价值
建立员工的晋升通道
有助于企业改善劳资关系
薪酬水平：通过岗位评估评定各职位在公司里的相对价 值，同时建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职 位的价值平衡
• 建立薪资级别的基 础
• 作为薪酬支付政策 的依据
岗位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带
15
无任何风险。
0
1．2 经营损失责任（60）
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多
少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
造成不可估量的损失。
60
造成重大的损失。
48
造成较大的损失。
36
造成较小的损失。
24
一般不会造成损失。
工作紧张程度 工作均衡性 工作时间特征 工作环境的舒适性
序号
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4
1 责任因素（400）
1．1 风险控制责任（80）
分数
因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、
工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该
岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 80
致使公司经济危机甚至倒闭。
有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
50
有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 30
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
赛普管理咨询有限公司 星河地产项目组 2013年6月
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
岗位价值评估的定义与作用
岗位价值评估又称岗位测评，岗位评价，就是指根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运 用系统化、程序化的科学分析方法，确定岗位之间的相对价值从而为组织建立一个岗位结构的过程，它 是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
工作性质因素 （250）
工作环境因素 （60）
因素
风险控制责任 经营损失责任 工作结果责任 指导监督责任 组织人事责任 外部协调责任 决策的层次 内部协调责任 法律上的责任 专业技术知识与能力
工作经验 管理知识技能
综合能力 最低学历要求
知识多样性 熟练期
文字运用要求 计算机知识 工作复杂性
工作的灵活性 工作压力 创新与开拓
4、选取标杆岗位 5、成立评估小组
3、岗位评分
3、决策层对岗位价值 排序结果进行调整
3、岗位薪酬确定
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
评估方法： 因素评价法（岗位评价因素及权重）
维度
责任因素 （400）
知识技能因素 （290）
24
只对自己的本职工作结果负责。
12
1．4 指导监督责任（50）
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大
小根据所监督指导人员的层次进行判断。
监督指导的岗位中有高层管理人员。
50
监督指导的岗位中有中层管理人员。
30
监督指导一般人员。
15
不监督指导任何人，只对自己负责。
0
1．5 组织人事责任（40）
序号
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
标杆岗位
电气工程师 项目秘书 工程管理部经理 运营管理部经理 项目计划专员 财务资金部经理 核算会计专员 客服管理部经理 客户关系专员 招标采购部经理 招标采购专员 合同管理专员 商业管理部经理 招商管理专员 成本管理部经理 综合成本专员
• 提供与外部职位薪 酬比较的依据
岗位价值评估的假设基础
➢根据岗位对 组织目标的达 成所作出的贡 献大小来支付 薪酬的做法是 合乎逻辑的
组织
➢组织对员工 能够通过维持 一种基于岗位 相对价值的岗 位结构促成企 业目标的实现
员工
岗位
➢在基于员工所承担岗位的相对价值来确定 员工评价的情况下，他们会感到比较公平
✓岗位可进行纵向的分级（部门内价值最高的岗位 和价值最低的岗位尽量选取）
标杆岗位选取
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
标杆岗位
董事长助理 财务副总 常务副总 商业总经理 战略拓展总监 设计/工程/运营总监 招标/成本总监 财务总监 审计总监 人事/行政/客服总监 董办主任 人事行政部经理 招聘培训专员 项目总经理 项目经理/工程经理 土建工程师
岗位价值评估流程
1
评估准备阶段
2
评估实施阶段
3
评估数据处理
4
结果应用阶段
1、工作任务分析 2、准备岗位说明书 3、评估方案确定
1、评估方法培训 （选取两个标杆岗位预打
分）
1、汇总评估小组数据 测算标杆岗位评分
1、选取基准岗位进行 薪酬测算
2、标杆岗位评分 （评估小组）
2、标杆岗位 评分数据排序
2、薪酬数据与标杆岗 位对标
序号
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
标杆岗位
项目成本专员 研发设计部经理
高级建筑师 中级建筑师 建筑设计师 助理建筑师 景观设计师 水电工程师 战略拓展部经理 报批报建专员 审计监察部经理 法律事务专员 营销策划经理 营销策划专员 推广（平面、文案）
12
1．3 工作结果责任（60）
因素定义：Fra Baidu bibliotek在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以
工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
对公司整体的工作结果负责。
60
对两个以上部门/项目整体的工作结果负责。
48
对一个部门/项目整体的工作结果负责。
36
需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
标杆岗位的选取原则
全方位进行岗位价值评估的结果：
评估者因为被评估的岗位过多而敷衍了事
岗位过多难以对不同岗位进行区分，评估偏差
标杆岗位的选取原则：
✓标杆岗位一定具备一定 的代表性，能够代表所 有的岗位
✓过多起不到精简的作用； ✓过少标杆岗位很难全面 对标，有些岗位价值不 能够得到厘定
✓岗位可进行横向的比较（各职能部门均有涉 及）；
岗位价值评估的作用
确定岗位的相对价值
建立员工的晋升通道
有助于企业改善劳资关系
薪酬水平：通过岗位评估评定各职位在公司里的相对价 值，同时建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职 位的价值平衡
• 建立薪资级别的基 础
• 作为薪酬支付政策 的依据
岗位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带
15
无任何风险。
0
1．2 经营损失责任（60）
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多
少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
造成不可估量的损失。
60
造成重大的损失。
48
造成较大的损失。
36
造成较小的损失。
24
一般不会造成损失。
工作紧张程度 工作均衡性 工作时间特征 工作环境的舒适性
序号
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4
1 责任因素（400）
1．1 风险控制责任（80）
分数
因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、
工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该
岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 80
致使公司经济危机甚至倒闭。
有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
50
有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 30
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。