第六章 计划与计划工作

How many —— 完成多少工作？工作量。
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二、计划与决策
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它
们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。
决策：是为组织确立存在的使命和目标并且进行了实现方式的 选择；
计划：是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任
务的具体安排，是决策工作在时间和空间两个维度上的进一步 地展开和细化。 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
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[思考] 为什么通过计划可使一些本难 实现的目标得以实现？
计划的重要性表现在其结果对组织的工作可以起积极的作用。
计划具有的积极意义：

有利于管理人员把注意力集中于目标


有利于管理者有效地进行控制
弥补不确定性和变化带来的问题
有利于提高组织的工作效率
鼓舞员工士气，产生终末激发效应
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第二节

指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者很
大自由处臵权。指出重点，但不限定具体目标或者行动方案。例如 某企业只规定未来一年的销售额度下线，至于采用什么样的销售方 式、以及销售方案都没有规定。
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五、程序性计划与非程序性计划

西蒙把组织活动分为两类: 一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如定货、
以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内， 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是确定未来目标及其实现目标预先进行的 行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任 务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行 动结果的检查与控制等。
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计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种 合理实现方法。 哈罗德〃孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把
要做到简洁。在实际工作中，主管在做工作计划，给员工布置工作
任务的时候，不要洋洋洒洒，旁征博引，让员工听来，抓不住主题， 而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的工作计划，可以让
员工很好把握工作重点，开展工作。
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五、计划的任务
1) 确定目标：
目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是 制定计划的依据。所以计划的第一任务就是要明确组织在一定时期 内的目标究竟是什么？
题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉 摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法 加以处理。
解决这类问题的的计划是非程序性计划。
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计划的层次体系
哈罗德. 孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一 种层次体系。
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目的或使命：指明组织在社会上应起的作用、所处地位 目标：目的具体化 战略：为达到总体目标而采取行动和利用资源的总计划 政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 程序：制订处理未来活动的一种必须方法的计划。 规则：最简单形式的计划，阐明必需或无需行动。
划分依据：根据计划对企业经营影响范围和影响 程度的不同


战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
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三、战略计划和战术计划

战略计划的基本特点：
时间跨度长，涉及范围宽广； 内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定
的目标框架作为计划的着眼点和依据
影响因素等，做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体， 可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目，
计划中也不能忽略细节。比如一场会议，要针对主题，从会议场所
的选定、布臵，会议议程的安排，会议发言人的提前通知，发言稿 的准备、审核，参会人员通知，参会人员住宿、餐饮安排等等计划
具体，并落实到执行人。
第六章
计划与计划工作
教学目标
1．理解计划的概念 2．了解计划的类型
3．掌握计划编制过程
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主要内容
第一节 计划的概念及性质 第二节 计划的类型 第三节 计划编制过程
思考：这个案例表明什么？
某单位组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向 20公里外的3个村庄行进。 甲组：没有告诉村名，只告诉他们跟着向前走就是 了。结果？ 乙组：知道村名，但也没有里程碑。结果？ 丙组：知道村名，路上也有里程碑。结果？
计划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风
险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营 方向。
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三、战略计划和战术计划

战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内
容具体、明确，并通常要求具有可操作性；
计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体

业务计划：企业业务计划包括产品开发、物质采购、仓储后勤、
生产作业、销售等内容。

财务计划和人事计划： 为业务计划服务，围绕业务计划而展开。
分别从资本和人力资源上保证业务计划的有效、顺利进行。例如资 金的供应和有效使用、融资渠道、融资方式，人员招聘、培训、合 理安排岗位等等。
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三、战略计划和战术计划


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你有目标吗？ 你的目标是什么？
为实现目标你做过计划吗？ 你知道计划是什么吗？
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计划过程是决策的组织落实过程 决策是计划的前提； 计划是决策的逻辑延续。
一定时期
提高工作依据
部门 活动 任务 环节 个人
提供 保证
计划
决策目标
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第一节
计划的概念及其性质
一、计划的概念

名词：计划是指用Байду номын сангаас字和指标等形式所表述的，组织
4）提高效益：
计划执行的好坏最终都体现在它带来的效益上。这种效益在不
同性质组织体现为不同的标准。如企业等盈利性组织注重经济效益； 而学校、医院等非盈利性组织则更加注重社会效益。
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案例：Marks-Well公司2000年发展计划方案
公司宗旨
通过巧克力，留住美好感觉，制造幸福时刻。
公司主要目标指标 市场份额：4.5％。

我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来， 以克服这一天堑。”
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计划制定的要素（狭义的计划的内容）

What —— 做什么？目标与内容。


Why —— 为什么做？原因。
When —— 何时做？时间。


Where —— 何地做？地点。
Who —— 谁去做？人员。 How —— 怎样做？方式、手段。
分类标准 时间长短
计划的类型
类型 长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
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职能空间 综合性程度 (涉及时间长短和涉及的范围广狭) 明确性 程序化程度
一、长期计划和短期计划

划分依据：根据时间长短不同

长期计划 （3年以上的计划） 短期计划 （1年以内的计划） 中期计划 （1-3年）

方案：综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、
研发定位 、研发的指导思想 、产品研发投资 、开发新品种类别 与推出时间以及新品种开发的要求等
公司人力资源计划
实施管理人员轮岗政策 、进行员工营销培训、招聘一名食品营养 师以充实研发力量 、实施人员定编政策等
公司内部奖励计划 实施月薪＋绩效提成奖励报酬制度 、绩效奖励按主要目标指标 超额完成的水平提成 、实行新品开发直接专项奖励等 其他部门计划

长期计划：描述组织在较长其的发展方向和方针，规定组织各部
门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长
期发展的蓝图。

短期计划：具体规定了组织各部门在目前到未来的各个较短的阶
段。特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达 到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
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2) measurable：可衡量
计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控 制工作进度、检查、跟踪考核。
3) achievable：可实现
计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做 计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的， 形如空文。
4) result-oriented：结果导向
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三、计划的性质
（一） 计划工作是为实现组织目标服务 （二） 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等管理活动的基础
（三） 计划工作具有普遍性和秩序性
（四） 计划工作要追求效率
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四、计划制定的原则
计划的制定遵循smart原则。
1) specific：具体
对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、
在1992年10月市场份额跌落到5％时，公司开始申请破产。
思考题： 1．更有效的长期计划会怎样挽救施温公司? 2．解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?
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二、业务计划、财务计划和人事计划

划分依据：根据职能空间不同

业务计划 （物、产、供、销） 财务计划 （财） 人事计划 （人）
销售总额：598.5万元。其中,儿童部:280.5万元；
成年部:398万元。 增加新品种21个，使全部品种数达到32个。
流动资金控制在74万元以内。
年销售费用总额控制在240万元以内。 实现原料进口50万元。
实现年利润额75万元，较上年增加17％。
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公司营销计划 营销宣传指导精神、分销方式、优先巩固零食类市场、开发高档 礼品类市场、选定营销重点城市、营销效果评价以及重点营销活动 安排等 公司产品研发计划
2) 分配资源：
根据组织的目标，把有限的资源（人力、物力、财力、时间等）
在组织的各部门、计划的各阶段进行合理分配，以保证计划的圆满 完成。
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3）组织业务活动：
对计划的落实。一方面，目标和计划制定后，需要组织各种业
务活动来实现计划；另一方面，也需要建立信息反馈系统来跟踪控 制计划的实行，对出现的差异，则要查明原因，采取必要措施，保 证目标和计划的实现。
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[MBA案例] 施温自行车公司的计划失误

伊格纳茨〃施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公 司，后来成长为世界最大的自行车制造商。
在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10


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甲组：这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些 人抱怨为什么要让大家走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路 边，不愿再走了。越往后，人情绪越低落，溃不成军。 乙组：由于路边没有里程碑，只能凭经验估计大致要走多长时间， 走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远了，有经验的人说： “大概走了一半的路程了。”于是大家又簇拥着向前走，走到四分 之三时，大家又振作精神起来，加快步伐。 丙组：人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵 小小的快乐。这组情绪一直很高，走了十五、六公里后确实大家有 点累了，但是他们不仅不叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最 后两公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道村 子就在眼前。
档变速车市场。
进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理当局
不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。
1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施
温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识， 在美国市场上建立了他们自己的商标。
所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划 就是设计要达到终点所必须经过的历程。
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5) time-based：时间限制
企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目
标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预
期时间完成任务。
以上是针对计划内容的制定原则，作为计划制定的表述，应该
材料的出入库等。
有关这类活动经常反复的，处理时，可以用相同的方法。 对这些例行活动所做的计划是程序性计划。
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五、程序性计划与非程序性计划

另一类活动是非例行活动，不重复出现：比如新
产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、 工资制度的改变等等。
处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问
目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比
较明确
另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。
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四、具体计划和指导性计划

划分依据：根据内容的明确程度不同

具体计划 指导性计划

具体计划：具有明确的目标的计划。例如销售部门制定的一个有
明确的销售程序、预算方案以及日程进度表等信息销售计划。