企业战略管理第四讲——战略能力
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● 在快速变化的环境条件下，唯一能够持久的战略能 力——随着竞争基础处在不同竞争循环阶段而相应 地变革战略的能力
● 组织能否可以有效地利用外部环境带来的机会或者 回避环境带来的威胁，取决于组织本身具备的能力 ——战略能力！
▪ 战略能力是否可以有效的适应外部环境，或者影响到外 部环境的变化——适应的观点
▪ 战略能力可以有效的引领组织战略的制定——资源基础 的观点
通过本章的学习，您可以了解
● 知识和知识管理的重要性； ● 成功关键因素的含义与重要性； ● 资源的战略重要性和独特资源的概念； ● 能力的重要性与核心能力的含义 ● 如何创造物有所值的产品与服务的要素 ● 超越竞争对手的重要性和标竿比较法 ● 为什么一些战略比其他战略更难以被人模仿——
可获资源
● 战略能力取决于组织可以获得的资源，因为能力是由 配置在组织内活动各种资源创造的
▪ 自有的 ▪ 可获得的外部资源——企业网络作用
● 资源可以分为
▪ 实物资源：机器设备、建筑、生产设备 ▪ 人力资源：知识、人的技能（内部和网络中的）、适应能
力 ▪ 财务资源：资本，现金、债权债务、股东 ▪ 智力资本：组织中的无形资源——专利、商标、业务系统
▪ 传统邮政受到快递业务、电子邮件的冲击，邮政业务的改进
▪ 环境变化的另一种影响，组织的部分资源出现冗余，需 要对这些资源进行处置，因为维护这些资源需要成本， 或者将其出售，或者将这些资源转到其他业务领域。
商业银行业在电子信息业发展的环境下出现的单笔比业务成 本变化：传统业务方式成本1英镑，电话银行0.54英镑，网上 银行成本为0.15英镑。此时,一些分支机构可能成为冗余资源！
战略活力 ● 如何总结一系列关键问题（SWOT）
战略能力的根源
● 战略能力是指向客户提供有价值或者在 未来将有价值的产品或者服务。
● 有价值——需要了解客户对价值的需求
▪ 与产品特性相关，与产品的服务形式 ▪ 首先需要满足最基本的需求 ▪ 其次，在客户最为看重的方面——成功关
键因素具有优势
满足价值需求基础：资源—能力
● 为了实现这一设计要求，公司从太阳微系统公司、苹果公司 、卢卡斯电影公司、施乐公司、麻省理工的多媒体实验室招 聘了重要员工——公司被视为美国能从日本公司那里重新夺 回消费电子市场的希望！结果，
● 公司卖出了100台电视机？原因是其售价为30000美元
第四章 战略能力
宋铁波
战略管理
第2页
战略能力
● 不同细分市场常常具有不同的成功关键因素
▪ 南北地区的家庭空调的性能
● 满足某一市场的成功关键因素常常需要相应的资源—— 独特资源。
▪ 便利店的位置 ▪ SONY公司微型化能力来源于研发团队、文化 ▪ 沃尔玛低价策略——全球采购、物流与信息系统、选址流程
资源的战略重要性
● 可获资源 ● 基本的最低限的资源要求 ● 独特资源
开篇案例
● 1988年，一位工业设计师哈墨特艾斯林格成立FROX公司，之 前，他设计了太阳微系统工作站、苹果公司第一台麦金塔计 算机和符合美学标准但失败的Next PC。
● FROX打算研制最新的“智能计算机”，推向美国家庭剧院市 场，这是一个具有10亿美元的潜在市场，并且每年以20%以 上的速度增长。Frox设计的“起居间超级计算机”具有如同 HDTV质量的高分辨率，CD质量的影响效果，并且可以接入 无数的数据库，可以从远程网络上搜寻数据，适合于录像编 程——被称为电视机与计算机的完美结合！
源； ● 知识也可能需要通过流程或者系统来获取，
这是一种重要的能力 ● 知识可能是一种核心能力——专利
成功关键因素
● 分析战略能力的起点在于理解客户的价值需求，尤其是 在各种产品或者服务属性中，最为看重的产品特性是什 么——成功关键因素
● 不同客户对同一类产品最为看重的特性是一致的吗？
▪ 不同客户群体对手机的特性要求
▪ 组织的嵌入性
从独特资源到核心能力
● 什么是核心能力 ● 核心能力在哪里？ ● 联接的重要性
独特资源
● 组织满足某一细分市场的成功关键因素并形成 竞争优势的能力取决于其独特资源
● ＶＲＩＯ分析框架
▪ 对于满足客户价值是有帮助的
——降低成本和提高效率：好的地理位置与创新团队 ——提高品质：图书馆的珍本，独特的材料供应降低
消费者使用成本或者可感知的性能差异
▪ 稀缺的 ▪ 难以模仿的
——酒店或者餐厅有利的地理位置的排他性； ——因为发展历史形成的关系网络
▪ 核心能力有利于更好地满足成功关键要素，并可以延伸到 相关领域
● 当环境变化时，一些能力可能会过剩——新定位，或 者不足，导致商业失败
战略能力与客户需求与市场
新客户
客户看重什么？
新客户
退出 或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门 最低限要求
产品必备的特性 成功关键因素
潜在的供应商必 特别被顾客看重 须满足这些要求与其他供应商差异
其他
新市场
具备成功 创造新的 关键因素 成功关键因素
创造活动失败 需要重新定位
继续生存
表现超过对手
探索其他机会 创造新机会
冗赘的能力 最低限能力 核心能力 不充足的资源最低限的资源 独特的资源
战略能力
知识的重要性
● 知识对了解客户的价值评判标准有帮助； ● 知识与资源相关； ● 知识本身也是一种资源，甚至是一种独特资
、客户数据库 ▪ 与合作伙伴的关系——对组织的商誉产生提升带来价值
资源能力与竞争优势
竞争优势 与竞争对手相同或
表现
易于模仿
优于竞争对手且难 以模仿
能力
基本 能力
核心 能力
资源
基本 资源
独特 资源
百度文库
最低限资源与冗赘资源
● 对于任何细分市场，都需要具有最低限的资源才可能满 足顾客最基本的价值诉求——随着市场环境的变化，竞 争的深入对使得顾客对产品与服务所提供的价值越来越 高，行业内所需要的资源基本门槛也提高，组织如果不 能达到新的基本门槛，将被逐步淘汰；
● 资源作为基础
▪ 组织有那些资源，哪些成为最低限的资源，哪些可能独特 资源为满足成功关键因素提供支持
▪ 如果组织只有不充分的资源，甚至连最低限的资源条件都 不能满足，此时应该考虑退出或者另外找到合适的市场
● 持续发展的基础——核心能力
▪ 核心能力是对各种资源与能力进行整合，更好地满足顾客 需要的能力。
● 组织能否可以有效地利用外部环境带来的机会或者 回避环境带来的威胁，取决于组织本身具备的能力 ——战略能力！
▪ 战略能力是否可以有效的适应外部环境，或者影响到外 部环境的变化——适应的观点
▪ 战略能力可以有效的引领组织战略的制定——资源基础 的观点
通过本章的学习，您可以了解
● 知识和知识管理的重要性； ● 成功关键因素的含义与重要性； ● 资源的战略重要性和独特资源的概念； ● 能力的重要性与核心能力的含义 ● 如何创造物有所值的产品与服务的要素 ● 超越竞争对手的重要性和标竿比较法 ● 为什么一些战略比其他战略更难以被人模仿——
可获资源
● 战略能力取决于组织可以获得的资源，因为能力是由 配置在组织内活动各种资源创造的
▪ 自有的 ▪ 可获得的外部资源——企业网络作用
● 资源可以分为
▪ 实物资源：机器设备、建筑、生产设备 ▪ 人力资源：知识、人的技能（内部和网络中的）、适应能
力 ▪ 财务资源：资本，现金、债权债务、股东 ▪ 智力资本：组织中的无形资源——专利、商标、业务系统
▪ 传统邮政受到快递业务、电子邮件的冲击，邮政业务的改进
▪ 环境变化的另一种影响，组织的部分资源出现冗余，需 要对这些资源进行处置，因为维护这些资源需要成本， 或者将其出售，或者将这些资源转到其他业务领域。
商业银行业在电子信息业发展的环境下出现的单笔比业务成 本变化：传统业务方式成本1英镑，电话银行0.54英镑，网上 银行成本为0.15英镑。此时,一些分支机构可能成为冗余资源！
战略活力 ● 如何总结一系列关键问题（SWOT）
战略能力的根源
● 战略能力是指向客户提供有价值或者在 未来将有价值的产品或者服务。
● 有价值——需要了解客户对价值的需求
▪ 与产品特性相关，与产品的服务形式 ▪ 首先需要满足最基本的需求 ▪ 其次，在客户最为看重的方面——成功关
键因素具有优势
满足价值需求基础：资源—能力
● 为了实现这一设计要求，公司从太阳微系统公司、苹果公司 、卢卡斯电影公司、施乐公司、麻省理工的多媒体实验室招 聘了重要员工——公司被视为美国能从日本公司那里重新夺 回消费电子市场的希望！结果，
● 公司卖出了100台电视机？原因是其售价为30000美元
第四章 战略能力
宋铁波
战略管理
第2页
战略能力
● 不同细分市场常常具有不同的成功关键因素
▪ 南北地区的家庭空调的性能
● 满足某一市场的成功关键因素常常需要相应的资源—— 独特资源。
▪ 便利店的位置 ▪ SONY公司微型化能力来源于研发团队、文化 ▪ 沃尔玛低价策略——全球采购、物流与信息系统、选址流程
资源的战略重要性
● 可获资源 ● 基本的最低限的资源要求 ● 独特资源
开篇案例
● 1988年，一位工业设计师哈墨特艾斯林格成立FROX公司，之 前，他设计了太阳微系统工作站、苹果公司第一台麦金塔计 算机和符合美学标准但失败的Next PC。
● FROX打算研制最新的“智能计算机”，推向美国家庭剧院市 场，这是一个具有10亿美元的潜在市场，并且每年以20%以 上的速度增长。Frox设计的“起居间超级计算机”具有如同 HDTV质量的高分辨率，CD质量的影响效果，并且可以接入 无数的数据库，可以从远程网络上搜寻数据，适合于录像编 程——被称为电视机与计算机的完美结合！
源； ● 知识也可能需要通过流程或者系统来获取，
这是一种重要的能力 ● 知识可能是一种核心能力——专利
成功关键因素
● 分析战略能力的起点在于理解客户的价值需求，尤其是 在各种产品或者服务属性中，最为看重的产品特性是什 么——成功关键因素
● 不同客户对同一类产品最为看重的特性是一致的吗？
▪ 不同客户群体对手机的特性要求
▪ 组织的嵌入性
从独特资源到核心能力
● 什么是核心能力 ● 核心能力在哪里？ ● 联接的重要性
独特资源
● 组织满足某一细分市场的成功关键因素并形成 竞争优势的能力取决于其独特资源
● ＶＲＩＯ分析框架
▪ 对于满足客户价值是有帮助的
——降低成本和提高效率：好的地理位置与创新团队 ——提高品质：图书馆的珍本，独特的材料供应降低
消费者使用成本或者可感知的性能差异
▪ 稀缺的 ▪ 难以模仿的
——酒店或者餐厅有利的地理位置的排他性； ——因为发展历史形成的关系网络
▪ 核心能力有利于更好地满足成功关键要素，并可以延伸到 相关领域
● 当环境变化时，一些能力可能会过剩——新定位，或 者不足，导致商业失败
战略能力与客户需求与市场
新客户
客户看重什么？
新客户
退出 或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门 最低限要求
产品必备的特性 成功关键因素
潜在的供应商必 特别被顾客看重 须满足这些要求与其他供应商差异
其他
新市场
具备成功 创造新的 关键因素 成功关键因素
创造活动失败 需要重新定位
继续生存
表现超过对手
探索其他机会 创造新机会
冗赘的能力 最低限能力 核心能力 不充足的资源最低限的资源 独特的资源
战略能力
知识的重要性
● 知识对了解客户的价值评判标准有帮助； ● 知识与资源相关； ● 知识本身也是一种资源，甚至是一种独特资
、客户数据库 ▪ 与合作伙伴的关系——对组织的商誉产生提升带来价值
资源能力与竞争优势
竞争优势 与竞争对手相同或
表现
易于模仿
优于竞争对手且难 以模仿
能力
基本 能力
核心 能力
资源
基本 资源
独特 资源
百度文库
最低限资源与冗赘资源
● 对于任何细分市场，都需要具有最低限的资源才可能满 足顾客最基本的价值诉求——随着市场环境的变化，竞 争的深入对使得顾客对产品与服务所提供的价值越来越 高，行业内所需要的资源基本门槛也提高，组织如果不 能达到新的基本门槛，将被逐步淘汰；
● 资源作为基础
▪ 组织有那些资源，哪些成为最低限的资源，哪些可能独特 资源为满足成功关键因素提供支持
▪ 如果组织只有不充分的资源，甚至连最低限的资源条件都 不能满足，此时应该考虑退出或者另外找到合适的市场
● 持续发展的基础——核心能力
▪ 核心能力是对各种资源与能力进行整合，更好地满足顾客 需要的能力。