全面预算编制作业指引

全面预算编制作业指引

1.0流程概况

1.1目的

为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。

1.2依据和适用范围

1.1.1 本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***城集团财务管理制度》、《广东****集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；

1.1.2 本指引适用于广东****集团有限公司及所属的子公司和控制管理的其他公司，主要适用于房地产类子公司，其他类子公司应根据本指引制定各自适用指引；

1.1.3 本指引是全面预算管理流程的子流程，上接《全面预算启动会议作业指引》和《经营计划管理作业指引》(全面计划管理流程的子流程)，相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。

1.1.4 本指引下接《全面预算分析及考核作业指引》；为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。

1.2 术语和定义

1.2.1 全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.2.2 全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。

1.2.3 业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

1.2.4 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，一般由公司战略和中长期发展规划直接分解形成，需要纳入年度资金流量预算，一般包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

1.2.5 财务预算指关于资金筹措和使用的预算，包括短期的筹资预算、财务费用预算、税费支出预算、资金流量预算(现金收支预算)等，其综合表现为预计财务报表。

1.2.6 筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求、期初借款余额、预计资金收入、预计利率等编制。

计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

1.2.8 预售收入，指房地产预售收入取得的收入。该预算由营销策划部编制。

1.2.9 结转收入，指房地产企业根据项目竣工或交付计划，当项目符合税法规定的结转销售收入条件时，由预售收入转入，不发生现金流转；与之对应的是结转成本。该两项预算由财务部门根据开发部和营销部制定的项目竣工交付计划编制。

1.3 参与部门

1.3.1 集团所有部门及各子公司、项目公司、分公司、事业部等集团管理的业务单位(以下通称各部门)。

1.3.2 非房地产类子公司根据预算编制原则组织设计本企业的预算编制体系，要求财务预算表格与集团公司保持一致，业务预算表格根据行业特点自行设计。

2.0预算的原则

2.1 一致性原则。

一致性原则包括目标一致性和计划一致性。预算目标必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和年度经营目标。年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化。先有计划后有预算，预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是预算不准确的反映，列入预算准确性的考核。

2.2 全面性原则。

做到横向到边、纵向到底，领导主持，全员参与，全员控制。公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，做到全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情况分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.3 预算刚性原则。

年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

2.4 适度性原则。

遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析和市场环境分析，预算启动阶段的资源盘点和经营分析、经营预算会议不能少，“两上两下”的预算平衡

程序不能少。企业预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整。

2.5 权利义务对等原则。

企业应完善制度流程，公司各项管理制度应体现预算的要求，落实预算管理措施。做到明确责任分工，坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；没预算，禁付款。预算编制和控制以各部门(各级责

的实现和实际差异负责。

2.6 持续改进原则。

严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的概念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力。

2.7 奖罚分明原则。

预算管理应定期考核，有奖有罚。预算的执行情况应列入当期绩效考核，年终总结兑现绩效考核方案。

3.0职责

3.1 董事会

3.1.1 根据公司战略确定年度战略行动计划和年度经营目标；

3.1.2 审批全面预算报告，审批重大预算调整和预算外支付，审批绩效奖惩方案；3.1.3 为提高效率，董事会部分工作可授权预算管理委员会执行。

3.2 预算管理委员会

3.2.1 领导全面预算的编制工作，审核预算报告报董事会审批，审批权限范围内的预算调整和预算外支出；

3.2.2 根据董事会确定的年度经营目标明确预算（销售收入）目标作为编制起点；3.2.3 审议、确定预算目标、预算政策与程序；

3.2.4 根据需要调整和修订权限范围内预算；

3.2.5 收集、研究、分析有关预算与执行的报告，制定相关控制政策与奖惩制度；3.2.6 确定预算周期，确定分期预算的周期；

3.2.7 确定各部门收入和费用项目的内容，确定预算分项目的具体内容；

3.2.8 颁布年度预算编制指南；

3.2.9 确定表格格式和内容设计，确定所使用的假设条件编码；

3.2.10 审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；

3.2.11 审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；

3.2.12 向各部门提出各种问题，进行预算质询；

3.2.13 预测各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；

3.2.14 仲裁有关预算冲突，协调解决预算汇总中出现的各种问题。

3.3 人力资源及企业管理中心

3.3.1 负责组织各部门进行企业评估，开展经营分析和进行资源盘点、任务盘点；

3.3.2 负责全面计划管理工作，协调公司全面计划和预算工作，组织各部门编制部门行动计划，汇总编制公司年度经营计划；

3.3.3 编制公司年度人力资源计划、薪酬计划、培训计划、部门年度行动计划等；3.3.4 具体编制公司管理费用预算；

3.3.5 对公司及各部门计划和预算执行情况进行绩效考核，提出改进管理的措施和要求，促进各部门完成计划。

3.4 财务管理中心/预算常务小组

3.4.1 预算常务小组是预算组织机构，通常设于企业财务部门，在预算委员会的领导下，汇总各部门预算，进行综合、平衡、控制、调整，编制财务预算草案，并报预算