管理咨询师常用分析工具

流通
消费
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战略供应商
公司价值链 研发
采购/采 购物流
制造/ 运行
营销及 分销/分 销售 销物流
售后 服务
成本分析 竞争差异化 产业划分
运营作业链 材料预备
加工/功能 转变
组装
品质保证
包装
流程再造 成本分析 竞争差异化
最终的成果 1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？
上获得独特的优势。
企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力 。
机密
价值链分析的意义
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产业分析
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链 研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行 深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）
员工素质 长期发展能力
行业影响 自身企业融和性
权重 10 18 15 12 10 10 15
潜在目标企业
企业1
企业
企业
作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判
机密
6
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法
类型
1、企业远景规划 与战略选择 2、产品概念，未 来发展，管理问 题，改善 方法，改善程序， 流 程与价值链分析 3、规划与故障检 修
机密
16
常用的分析模型
价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气／麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5Ｃ组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
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流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
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东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
✓ 企业应将其产业链向高利润区进行延 伸以获取更高的盈利能力
✓ 战略控制点是指能对整个产业产生重 大影响的关键环节（如电脑行业的芯 片）
✓ 如有可能，企业应将其经营范围覆盖 战略控制点，或与其结成战略同盟， 以此巩固其在产业的优势地位。
机密
Value Chain 分析
22
Value Chain与主要部门之间的差别化要素
价值链分析模型
17
波特的价值链模型 迈克尔.波特《竞争优势：建立和保持卓越的业绩》１９８５提出。作为一种强有力的战
略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛 融入和吸收。
价值链的定义 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务
采购 物流
宣传 广告
店面 Merchan- 营 业
服务
户
System
dizing
广告代理店的 Business System
Media 采购
开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施 Monitor
机密
价值链分析的三个层面
价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的
产业价值链
供应
生产
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点， 产品线、产品价格（消费者认同程 度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
商品开发 Marketing 制定 承 销 SyndicatioPnlacement Trading Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
的企划 业态开发 查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 促销
零售业的 Business
商品开发
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根本问题（如：“本末倒置”）
核心问题
二级问题 三级问题点
末端问题
求证
论证
机密
问题树分析法
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目标制定
决策程序 决策方式
决策依据
问题不同， 决策层次不同 小问题分权
规划
大问题集权
董 事 会
战 略
信息收集
消费者
目标修订
竞争对手
信息利用
实施
(见下页)
机密
问题树分析法(续)
组织结构
责任 权力
主要职能 团队配合
机密
分析问题的工具——价值树法
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杜邦分析图（价值树） 举例
财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
机密
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
分析工具和 方法的作用
✓ 迅速找到和解决问题的方法 ✓ 掌握思考工具，养成系统思维习惯 ✓ 形成问题思考的专业语言和能力
机密
分析工具和模型的分类
3
模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。 模型分类 ✓以矩阵为基础的模型
以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决 策所依据的信息。 设计特征 ✓变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。 ✓刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 ✓区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等 优点：一图诉千言 ✓以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 ✓以问题/主题型为基础的模型 ✓确定这些类型模型的好坏是没有意义的。 ✓根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。
管理咨询师常用分析工具
分析工具的作用
2
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓ 直觉思维--感知力与洞察力 ✓ 内心世界的指导--互动 ✓ 通过体验来探索--经验 ✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理 ✓ 个人表现与创造--难以模仿
科学 ✓理性思维--事实与数据 ✓外部世界的指导--工具和方法 ✓运用理论来探索--假设与模型 ✓关注边界与规则--理性协同 ✓结构化与模板--可复制
机密
通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点
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分析方法（以汽车产业为例）
产业价值链
汽
1
车
零
2
部
件
3
整车生产
整车销售/物流 售后服务
利润率 % % %
战略控制点
%
%
%
说明
✓ 在产业分析层面可以运用产业链经济 学模型
✓ 产业逻经济学模型是将产业价值链各 环节展开后对其利润区分布及战略控 制点作深入分析
无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过 程
机密
分析工具必须以对应的信息资料为基础
5
明确目的,从容易的 地方开始确定资源: 1、需要什么样的资 料 2、什么时候需要资 料 3、可能的资料来源 在哪里？ 4、需要花费的时间， 成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性要求 和程度如何
机密
分析工具模型的使用
4
“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”
在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。
咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果 。
我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组 合使用
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
机密
示例 :
R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
生产
物流
Marketing
营业
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企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品 基础
业
开发
调查
市场 分析
机密
价值链分析
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按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间
内确定项目的方向性。
各种行业的Business System
制造业的 Business System
研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)
将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题
是细化解释关键指标变 动的原因
分析问题的工具——多因素评分法
Байду номын сангаас15
举例
评议指标 领导基本素质 产品市场占有率 基础管理水平
实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备 、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。
价值链的分类 上下游关联的企业与企业之间的产业价值链 企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链 企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链 价值链的差异是竞争优势的关键来源。 企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
8
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
竞争优势
企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不 同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业 的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差 异化转化为显著的盈昨能力。
关键控制点
在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链 上有战略意义的关键环节。
机密
7
操作步骤
1、会议的准备： 让参加会议的人 对问题有足够的 了解 2、会议召开：5 －10人为好，人 员多方面，多专 业，主持人主要 工作就是记录 3、方案整理与 归纳：归类问题， 精简问题细化、 具体化想法
结构
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩 效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩 效 9、成本与财务绩 效
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用
以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理
通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
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作用：
2
3
把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行
有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最大
标准：
4
5
6
10 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径
关键路径经过改变后就成
为非关键路径
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9
经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的）
找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
地区支持企业进入
竞争
作用：
对问题各侧面以及相对问 题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序
培养从整体审视局部的眼 光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难
具体细化子子问题可以假 设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台
机密
举例
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分析问题的工具——关键路径法