薪酬体系规划设计

薪酬体系设计方案

目录

第一章总则 (1)

第二章薪酬结构 (2)

第三章岗位基薪的确定 (3)

第四章岗位基薪比例的确定 (8)

第五章薪酬调整管理 (9)

第六章薪酬组织与发放 (11)

第七章附则 (12)

附件1 计件工资制 (13)

附件2 固定工资制 (14)

附件3 岗位评价实施细则 (15)

附件4 员工称职能力评价实施细则 (24)

第一章总则

第一条设计目的

本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理制度，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；

完善后的薪酬体系将遵循岗位价值决定薪酬、效率优先、兼顾公平的基本原则，并体现企业效益与员工利益相结合，一方面是员工获得正当劳动报酬的保证，为员工提供一个公平、规范、信服的薪酬管理环境，从而充分调动员工的积极性，成为提高企业效率和持续发展的基本保障，实现公司与员工的共同发展；另一方面可以吸引外部的优秀人才，提高公司的人力资源水准。

第二条薪酬分配的基本原则

薪酬作为价值分配形式之一，应遵循兼顾性、竞争性、激励性、效益性、公平性和适应性原则。

1、兼顾性原则：坚持兼顾员工利益、确保广大员工合理收入的原则；

2、竞争性原则：通过对薪酬的规范与调整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的市场竞争力。坚持向专业技术、高级管理人员等关键岗位、关键人才倾斜的原则，逐步过渡到对岗位明码标价，竞争上岗；

3、激励性原则：以承担的责任和做出的贡献为调节杠杆。增强薪酬弹性，通过绩效考核，使员工的收入与个人业绩、部门业绩、公司整体业绩紧密结合，激发员工利益共享、风险共担的积极性；

4、效益性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随公司的当期生产经营效益状况浮动；

5、公平性原则：在统一规则下以技能和绩效计酬，同时体现外部公平、内部公平和个人公平；

6、适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相适应。

第三条适用范围

本制度适用于集团有限公司除计件人员及实行固定工资制以外的所有正式员工。

第四条分配依据

薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩（团队及个人）。

第二章薪酬结构

第五条薪酬结构

为使公司的薪酬制度既体现公平公正，又能对员工的观念和工作产生激励和引导作用，根据集团有限公司目前所处的发展阶段，设计公司的薪酬结构如下：

1、基础工资、绩效工资是员工薪酬的主要构成部分，本制度亦重点围绕此两部分的设计及发放、调整管理办法进行界定。

故本体系涉及的薪酬水平，仅指公司月度发放的基础工资、绩效工资二部分（以下称岗位基薪）；

2、工龄工资是公司根据员工在公司服务的年限所支付的薪酬；

3、奖金是公司对员工超值贡献所支付的额外薪酬，包括年终奖、项目奖、突出贡献奖、总裁特别奖以及其它单项奖金；

4、津贴是公司对员工的历史贡献及额外付出进行的相应补偿，包括加班工资、差旅补助、电话补助、交通津贴、午餐补贴等；

5、福利是公司根据国家法律法规和企业状况为员工提供的就业生活保障，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险等。

第三章 岗位基薪的确定

第六条 岗位基薪确定的基础

公司各岗位基薪的确定将以岗位价值为基础，依据集团有限公司的薪酬战略并结合劳动力市场价值进行合理定位。

要有效区分不同岗位的相对价值，需要在组织结构进行合理调整、岗位和人员进行合理配置的基础上，通过岗位价值评价这一科学、规范的方法，建立公司的岗位等级体系，体现内部公平，并奠定合理的价值分配基础。

岗位价值评价的操作程序：

集团有限公司岗位价值体系（评价要素、权重、评价标准、组织与管理），见附件1； 经过集团有限公司岗位评估小组对各岗位进行评价和合理归级，确定公司的职位等级体系（见表1）。共划分为11个等级：

表1 集团职位等级体系班组长以上管理人员

技术人员、一般管理人员及其他人员

第七条员工岗位薪点数的确定

员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额，集团薪点表（表2）设计如下：

第八条薪点表进入

1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。

2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪档；

3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工企业应向员工支付的工资）数额，在该薪级找到与其对应的薪档。如果标准工资数额介于两个薪档之间，就高取值。

4、按《员工评价表》对同一职档的人员进行评价，确定相应的职档。确定每位员工的薪点数（确定职级职档）

5、对每位员工按套改得出的薪点数与按员工评价确定的薪点数进行对比，最终确定每位员工的薪点数（确定职级职档）

第四章岗位基薪比例的确定

第九条岗位基薪比例设计

针对集团有限公司在薪酬管理过程中出现的问题，为使公司的薪酬更具有激励性与竞争性，弱化其保健性，将公司薪酬结构的比例设计为：

第五章薪酬调整管理

第十条薪酬调整管理

1、工资普调

集团有限公司根据经营状况、支付能力以及劳动力市场变化，经管理部（人力资源科）提供外部薪酬调研报告，需要对整体薪酬水准进行调整，经总经理办公会讨论通过，可对每一等级的基薪水平按同一比例进行整体调整。

2、年度薪酬调整

员工的工作绩效影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

考核调整示例：

3、根据任职资格等级晋升（下降）

员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在岗位工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由管理部提出候选名单，总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：